แรงจูงใจและทฤษฎีภาวะผู้นำ

1. ความสำคัญและความหมายของแรงจูงใจ

1.1 ความสำคัญ
คำว่า “ แรงจูงใจ” หรือ “Motivation” มีรากศัพท์มาจากภาษาลาตินว่า “Movere” แปลว่า การเคลื่อนไหว (To Move) นักจิตวิทยาที่ศึกษาเรื่องแรงจูงใจจะให้ความสำคัญกับ สิ่งเร้าภายนอกและสิ่งเร้าภายใน ที่เป็นพลังผลักดันให้มนุษย์มีการเคลื่อนไหวเพื่อไปสู่เป้าหมาย ที่แต่ละคนต้องการถ้าขาดแรงจูงใจมนุษย์อาจเปรียบได้กับหุ่นยนต์ตัวหนึ่งที่เคลื่อนไหวได้ตามคำสั่ง
หรือความต้องการของผู้อื่น และพฤติกรรมหลาย ๆ อย่างของมนุษย์จะไม่เกิดขึ้นถ้าปราศจากการจูงใจ
1.2 ความหมายของแรงจูงใจ
ได้มีผู้ให้ความหมายของแรงจูงใจไว้หลายแนวทางพอสรุปได้ ดังนี้
Alkinson (1964 :273-274) ว่า เป็นการยากที่จะให้ความหมายที่แท้จริงของแรงจูงใจส่วนมากจะให้ความหมายในเชิงจิตวิทยาเสียมากกว่า ซึ่งโดยทั่ว ๆไปแล้วแรงจูงใจมักจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการในการเลือกของแต่ละบุคคลระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ
Campbell และคณะ (1970:340) ว่า แรงจูงใจเป็นผลของการแสดงพฤติกรรมตอบสนอง ต่อ สิ่งใดสิ่งหนึ่งอย่างมั่นคง และจะแสดงพฤติกรรมนั้นต่อไปเรื่อย ๆ
ตามความหมายข้างต้น แรงจูงใจมักรวมไปถึง แรงขับ (Drive) ความต้องการ (Need) แรงกระตุ้น (Incentive) รางวัล (Reward) แรงเสริม (Reinforcement) การตั้งเป้าหมาย (Goal Setting) ความคาดหวัง (Expectancy) และความชอบ (Like) เอาไว้ด้วยกันทั้งหมด
แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมว่า “ทำไม” คนจึงมีพฤติกรรมอย่างนั้น แรงจูงใจจะเป็นสิ่งเร้าทำให้เกิดการแสดงพฤติกรรม หรือเป็นตัวกำหนดของพฤติกรรมแรงจูงใจหรืออีกนัยหนึ่งอาจเป็นความต้องการที่เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดแรงผลักดัน คำว่า แรงจูงใจกับความต้องการนั้นสามารถใช้แทน กันได้
โดยสรุป แรงจูใจเป็นกระบวนการที่อินทรีย์ถูกกระตุ้นให้มีการตอบสนองอย่างมีทิศทางและดำเนินไปสู่เป้าหมาย (Goal) ตามที่ต้องการ แรงจูงใจนี้อาจจะเกิดจาก สิ่งเร้าภายในอินทรีย์ของบุคคล ได้แก่ ความสนใจ ความต้องการ แรงขับ เจตคติ หรือเกิดขึ้นจากสิ่งเร้าภายนอกมากระตุ้นอัน ได้แก่ แรงกระตุ้น (Incentive) ความต้องการของกลุ่ม เป็นต้น เมื่อบุคคลสามารถตอบสนองและ ไปสู่จุดมุ่งหมายได้ก็จะทำให้ความเข้มของแรงจูงใจลดลง และเปลี่ยนเป้าหมายในการแสดงพฤติกรรมต่อไป
2. ความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับแรงจูงใจ
ความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับแรงจูงใจ มีหลายองค์ประกอบด้วยกันดังต่อไปนี้ คือ
2.1 องค์ประกอบของแรงจูงใจ
นักจิตวิทยาปัจจุบันได้ศึกษาและสรุปว่า องค์ประกอบของแรงจูงใจ มี 3 ด้าน คือ
2.1.1 องค์ประกอบทางด้านกายภาย (Biological Factor )
ในองค์ประกอบด้านนี้ จะพิจารณาถึงความต้องการทางกายภาพของมนุษย์
เช่น ความต้องการปัจจัย 4 เพื่อดำรงชีวิตอยู่ได้ ซึ่งแต่ละคนจะมีความต้องการเหมือนกันหมด เพราะถ้าขาดมนุษย์จะดำรงชีวิตอยู่ไม่ได้
2.1.2 องค์ประกอบทางด้านการเรียนรู้ (Learned Factor)
องค์ประกอบทางด้านนี้ เป็นผลสืบเนื่องต่อจากองค์ประกอบข้อ 1 ทั้งนี
เพราะมนุษย์ทุกคนไม่สามารถได้รับการตอบสนองความต้องการในปริมาณ ชนิด และคุณภาพตาม ที่ตนเองต้องการ และในหลาย ๆ ครั้ง สิ่งแวดล้อมเป็นตัววางเงื่อนไขในการสร้างแรงจูงใจ ของมนุษย์ ดังนั้น องค์ประกอบทางด้านนี้ จึงมีความสำคัญต่อเรื่องแรงจูงใจของมนุษย์ที่จำเป็น ต้องศึกษา เพื่อความความเข้าใจเรื่องแรงจูงใจอย่างถูกต้อง
2.1.3 องค์ประกอบทางด้านความคิด (Cognitive Factor)
องค์ประกอบในด้านนี้ มีส่วนสำคัญในการเกิดแรงจูงใจของมนุษย์ ทั้งนี้
เพราะความคิดทำให้เกิดเป็นความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยม อันส่งผลต่อการแสดงพฤติกรรมโดยตรง
2.2 ประเภทของแรงจูงใจ
นักจิตวิทยาได้แบ่งลักษณะของแตงจูงใจออกเป็นประเภทใหญ่ ๆ ได้ ดังนี้
กลุ่มที่ 1
- แรงจูงใจฉับพลัน (Aroused Motive) คือ แรงจูงใจที่กระตุ้นให้มนุษย์แสดง
พฤติกรรมออกมาทันทีทันใด
- แรงจูงใจสะสม (Motivational Disposition หรือ Latent Motive) คือ แรงจูงใจที่มี
อยู่แต่ไม่แสดงออกทันที จะค่อย ๆ เก็บสะสมไว้ รอการแสดงออกในเวลาใดเวลาหนึ่งต่อไป
กลุ่มที่ 2
- แรงจูงใจภายใน (Intrinsic Motive) คือ แรงจูงใจที่ได้รับอิทธิพลมาจากสิ่งเร้า
ภายในตัวของบุคคลผู้นั้น
- แรงจูงใจภายนอก (Extrinsic Motive ) คือ แรงจูงใจที่ได้รับอิทธิพลมาจากสิ่งเร้า
ภายนอกหรือสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่อยู่นอกตัวบุคคล
กลุ่มที่ 3
- แรงจูงใจปฐมภูมิ (Primary Motive) คือ แรงจูงใจอันเนื่องมาจากความต้องการที่
เป็นพื้นฐานทางร่างกาย เช่น ความหิวกระหาย
- แรงจูใจทุติยภูมิ (Secondary Motive) คือ แรงจูงใจที่เป็นผลต่อเนื่องมาจาก
แรงจูงใจขั้นปฐมภูมิ

2.3 กระบวนการจูงใจ (Motivation Motive)
กระบวนการจูงใจมีองค์ประกอบ 3 ประการ คือ
2.3.1 ความต้องการ (Needs) คือ ภาวะการขาดบางสิ่งบางอย่างของอินทรีย์
อาจจะเป็นการขาดทางด้านร่างกาย หรือการขาดทางด้านจิตใจก็ได้
2.3.2 แรงขับ (Drive) เมื่อมนุษย์มีความขาดบางสิ่งบางอย่างตามข้อ 1 ที่กล่าว
มาแล้วก็จะเกิดภาวะตึงเครียดขึ้นภายในร่างกาย ภาวะตึงเครียดนี้จะกลายเป็นแรงขับ หรือตัวกำหนดทิศทาง (Action Oriented) เพื่อไปสู่เป้าหมาย อันจะเป็นการลดภาวะความตึงเครียดนั้น
2.3.3 แรงกระตุ้น ( Incentive ) หรือ เป้าหมาย ( Goal ) จะเป็นตัวกระตุ้นหรือ
เป็นตัวล่อให้มนุษย์แสดงพฤติกรรม ตามความคาดหวังหรือที่ต้องการ ซึ่งอาจจะมีได้หลายระดับ ตั้งแต่สิ่งล่อใจในเรื่องพื้นฐาน คือ ปัจจัย 4 ไปจนถึงความต้องการทางใจในด้านต่าง ๆ
2.4 รูปแบบของแรงจูงใจ
บุคคลแต่ละคนมีรูปแบบแรงจูงใจที่แตกต่างกันซึ่งนักจิตวิทยาได้แบ่งรูปแบบแรงจูงใจ
ของมนุษย์ออกเป็นหลายรูปแบบที่สำคัญ มีดังนี้ 1) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ (Achievement Motive) 2 ) แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ (Affiliation Motive) 3 ) แรงจูงใจใฝ่อำนาจ (Power Motive) 4) แรงจูงใจ ใฝ่ก้าวร้าว (Aggression Motive) 5 ) แรงจูงใจใฝ่พึ่งพา (Dependency Motive)
แรงจูงใจทั้ง 5 แบบ มีลักษณะสำคัญที่แตกต่างกัน ดังนี้
2.4.1 แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์
ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์จะมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
1) มุ่งหาความสำเร็จ (Hope of Success) และกลัวความล้มเหลว (Fear of Failure)
2) มีความทะเยอทะยานสูง
3) ตั้งเป้าหมายสูง
4) มีความรับผิดชอบในการงานดี
5) มีความอดทนในการทำงาน
6) รู้ความสามารถที่แท้จริงของตนเอง
7) เป็นผู้ที่ทำงานอย่างมีการวางแผน
8) เป็นผู้ที่ตั้งระดับความคาดหวังไว้สูง
McClelland (1985) ได้กล่าวว่า ประเทศที่มีความเจริญทางเศรษฐกิจ และอุตสาหกรรม
ส่วนมาก คนในประเทศจะมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ พอสรุปได้ว่า ผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ คือผู้ที่มีความต้องการทำอะไรให้ประสบความสำเร็จ เครื่องล่อใจ (Incentive) ของผู้ที่กำลังหิวก็คือ อาหาร ส่วนเครื่องล่อใจของผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง คือ “ การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น ” (Doing Something Better) การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้น บางทีก็มีเหตุผลหลายอย่าง เช่น เพื่อให้อาจารย์พอใจ เพื่อหลีกเลี่ยง คำตำหนิ เพื่อให้ได้รับความรักหรือรางวัล เป็นต้น แต่สำหรับพวกที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง การทำอะไรให้ดียิ่งขึ้นก็เพื่อความสุขของตนเอง (Intrinsic Satisfaction) ในเรื่องการอบรมเลี้ยงดู เพื่อส่งเสริมแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ให้กับเด็กนั้น ได้พบว่าการฝึกให้เด็กเป็นอิสระ (Independence Training) ให้พึ่งพาตนเองได้ตั้งแต่เยาว์วัย จะทำให้เด็กคนนั้นมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงขึ้นส่วนการอบรมเลี้ยงดูแบบใช้อำนาจเผด็จการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากบิดา จะทำให้เด็กมีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ต่ำ
2.4.2 แรงจูในใฝ่สัมพันธ์
ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์จะมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
1) เมื่อทำสิ่งใดเป้าหมายก็เพื่อได้รับการยอมรับจากกลุ่ม
2) ไม่มีความทะเยอทะยาน มีความเกรงใจสูง ไม่กล้าแสดงออก
3) ตั้งเป้าหมายต่ำ
4) หลีกเลี่ยงการโต้แย้งมักจะคล้อยตามผู้อื่น
จากการศึกษาวิจัยพบว่า ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ มักจะเป็นผู้ที่โอบอ้อมอารีเป็นที่รักของเพื่อน
มีลักษณะเห็นใจผู้อื่น ซึ่งเมื่อศึกษาจากสภาพครอบครัวแล้ว ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์มักจะเป็นครอบครัวที่อบอุ่น บรรยากาศในบ้านปราศจากการแข่งขัน พ่อแม่ไม่มีลักษณะข่มขู่ พี่น้องมีความรักสามัคคีดี
2.4.3 แรงจูงใจใฝ่อำนาจ

ผู้มีแรงจูงใจใฝ่อำนาจจะมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
1) ชอบมีอำนาจเหนือผู้อื่น ซึ่งบางครั้งอาจจะออกมาในลักษณะ การก้าวร้าว
2) มักจะต่อต้านสังคม
3) แสวงหาชื่อเสียง
4) ชอบเสี่ยง ทั้งในด้านของการทำงาน ร่างกาย และอุปสรรคต่าง ๆ
5) ชอบเป็นผู้นำ
สำหรับผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่อำนาจนั้น จากการศึกษาวิจัยของนักจิตวิทยา พบว่าผู้ที่มีแรงจูงใจ
แบบนี้ ส่วนมากมักจะพัฒนามาจากความรู้สึกว่าตนเอง “ ขาด ” ในบางสิ่งบางอย่างที่ต้องการ อาจจะเป็นเรื่องใดเรื่องหนึ่งก็ได้ ทำให้มีความรู้สึกเป็น “ปมด้อย” เมื่อมีปมด้อยจึงพยายามสร้าง “ ปมเด่น ” ขึ้นมาเพื่อชดเชยกับสิ่งที่ตนเองขาด
2.4.4 แรงจูงใจใฝ่ก้าวร้าว
ผู้มีแรงจูงใจใฝ่ก้าวร้างจะมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
1) ถือความคิดเห็นหรือความสำคัญของตนเป็นใหญ่
2) ชอบทำร้ายผู้อื่น ทั้งการทำร้ายด้วยกายหรือวาจา

ผู้มีลักษณะแรงจูงใจแบบนี้ มักจะเป็นผู้ที่ได้รับการเลี้ยงดูแบบเข้มงวด มากเกินไปบางครั้ง
พ่อแม่อาจจะใช้วิธีการลงโทษที่รุนแรงเกินไป ดังนั้น เด็กจึงหาทางระบายออกกับผู้อื่นหรืออาจจะเนื่องมาจากการเลียนแบบบุคคลหรือจากสื่อต่าง ๆ เป็นต้น
2.4.5 แรงจูงใจใฝ่พึ่งพา
ผู้มีแรงจูงใจใฝ่พึ่งพา
1) ไม่มั่นใจในตนเอง
2) ไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ด้วยตนเองมักจะลังเล
3) ไม่กล้าเสี่ยง
4) ต้องการความช่วยเหลือและกำลังใจจากผู้อื่น
สาเหตุของการมีแรงจูงใจแบบนี้ก็เพราะการเลี้ยงดูที่พ่อแม่ทะนุถนอมมากเกินไปไม่เปิด
โอกาสให้เด็กได้ช่วยเหลือตนเอง ไม่ฝึกหัดให้เด็กได้ติดสินใจเลือกสิ่งต่าง ๆ ด้วยตนเอง ในระยะที่ เด็กเริ่มจะทำสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ได้
3. ทฤษฎีแรงจูงใจ
ทฤษฎีแรงจูงในแบ่งออกได้เป็นทฤษฎีใหญ่ ๆ ดังนี้

3.1 ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม (Behavioral View of Motivation
ทฤษฎีนี้ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ในอดีต (Past Experience) ว่า มีผลต่อแรงจูงใจ
ของบุคคลเป็นอย่างมาก ตัวอย่างเช่น คนที่ชอบเรียนคณิตศาสตร์ อาจจะเป็นเพราะว่าในอดีตมีครูสอนดี เรียนแล้วเข้าใจและได้เกรดสูงเป็นต้น ดังนั้น ทุกพฤติกรรมของมนุษย์ถ้าวิเคราะห์ดูแล้วจะเห็นว่าได้รับอิทธิพลที่เป็นแรงจูงใจมาจากประสบการณ์ในอดีตส่วนมาก โดยประสบการณ์ในด้านดี และกลายเป็นแรงจูงใจทางบวกที่ส่งผลเร้าให้มนุษย์มีความต้องการแสดงพฤติกรรมในทิศทางนั้นมากยิ่งขึ้น และประสบการณ์ในด้านไม่ดี คือ ไม่ได้รับความพึงพอใจ ที่จะทำให้มนุษย์ไม่อยากแสดงพฤติกรรมเช่นนั้นอีก ทฤษฎีนี้เน้นความสำคัญของสิ่งเร้าภายนอก (Extrinsic Motivation)
3.2 ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม (Social Learning View of Motivation)
ทฤษฎีนี้เห็นว่า แรงจูงใจเกิดจากการเรียนรู้ทางสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้าง
เอกลักษณ์และการเลียนแบบ (Identification and Imitation) จากบุคคลที่ตนเองชื่นชมหรือคนที่มีชื่อเสียงในสังคม จะเป็นแรงจูงใจที่สำคัญในการแสดงพฤติกรรมของบุคคล
3.3 ทฤษฎีปัญญานิยม (Cognitive View of Motivation)
ทฤษฎีนี้เห็นว่า แรงจูงใจในการกระทำพฤติกรรมของมนุษย์นั้น ขึ้นอยู่กับการรับรู้
(Perceive) สิ่งต่าง ๆ ที่อยู่รอบตัว โดยอาศัยความสามารถทางปัญญาเป็นสำคัญ มนุษย์จะได้รับแรงผลักดันจากหลาย ๆ ทางในการแสดงพฤติกรรม ซึ่งในสภาพเช่นนี้มนุษย์จะเกิดสภาพความ ไม่สมดุล (Disequilibrium) ขึ้น เมื่อเกิดสภาพเช่นว่านี้มนุษย์จะต้องอาศัยขบวนการซึมซับ (Assimilation) และการปรับ (Accommodation) ความแตกต่างของประสบการณ์ที่ได้รับใหม่ให้เข้ากับประสบการณ์เดิมของตน ซึ่งการจะทำได้จะต้องอาศัยสติปัญญาเป็นพื้นฐานที่สำคัญ ทฤษฎีนี้เน้นเรื่องแรงจูงใจภายใน (Intrinsic Motivation) นอกจากนั้น ทฤษฎีนี้ยังให้ความสำคัญกับ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และการวางแผน โดยเขาอธิบายว่าเมื่อคนรู้ว่าตนเองต้องการอะไร และรู้อุปสรรคพร้อมทั้งแนวทางไป สู่ความต้องการนั้นได้เรียกว่า คนนั้นมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (Clearly Purpose) เมื่อคนมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนแล้ว เขาก็จะวางแผน เพื่อไปสู่วัตถุประสงค์นั้นได้
ทฤษฎีนี้ให้ความสำคัญกับระดับของความคาดหวัง ( Level of Aspiration ) โดยที่เขา
กล่าวว่า คนเรามีแนวโน้มที่จะต้องความคาดหวังของตนเองให้สูงขึ้นเมื่อขาทำงานหนึ่งสำเร็จ และตรงกันข้ามคือจะตั้งความคาดหวังของตนเองต่ำลงเมื่อเขาทำงานหนึ่งแล้วล้มเหลว
3.4 ทฤษฎีมนุษยนิยม (Humanistic View of Motivation)
แนวความคิดนี้เป็นของ Maslow ที่ได้อธิบายถึง ลำดับความต้องการของมนุษย์ โดยที่
เขาเห็นว่าความต้องการจะเป็นตัวกระตุ้นให้มนุษย์แสดงพฤติกรรมเพื่อไปสู่ความต้องการนั้น ดังนั้น ถ้าเข้าในความต้องการของมนุษย์ ก็สามารถอธิบายถึงเรื่องแรงจูงใจของมนุษย์ได้เช่นเดียวกัน

ตารางที่ 13.1 รายการแรงจูงใจของทฤษฎีกลุ่มพฤติกรรมนิยม มนุษยนิยม ปัญญานิยม
และกลุ่มการเรียนรู้ทางสังคม
เรื่องที่
เปรียบเทียบ กลุ่ม
พฤติกรรมนิยม กลุ่ม
มนุษยนิยม กลุ่มปัญญานิยม กลุ่มการเรียนรู้ทางสังคม
แหล่งของแรงจูงใจ การเสริมแรงภายนอก การเสริมแรงภายใน การเสริมแรงภายใน การเสริมแรงภายนอกและการเสริมแรงภายใน
สิ่งที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ ตัวเสริมแรงปฐมภูมิตัวเสริมแรงทุตยภูมิและการลงโทษ ความต้องการนับถือตนเอง (Self –Esteem) และการพัฒนาตนเองให้มีสมรรถภาพสูงสุด (Self - Fulfillment) ความเชื่อและการอ้างสาเหตุในความสำเร็จและความล้มเหลวและการคาดหวัง ความคาดหวังที่จะบรรลุเป้าหมายคุณค่าของเป้าหมายและอัตสมรรถนะ

ทฤษฎีที่สำคัญ Skinner Maslow Winer Bandura
4. กลุ่มทฤษฎีการจูงใจ
กลุ่มทฤษฎีนี้ สามารถแบ่งได้ตามลักษณะของแรงจูงใจ 3 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ 1) กลุ่มทฤษฎี
ที่เน้นเนื้อหาการจูงใจ 2 ) กลุ่มทฤษฎีที่เน้นกระบวนการของการจูงใจ และ 3 ) กลุ่มทฤษฎี การเสริมแรงของการจูงใจ
4.1 กลุ่มทฤษฎีที่เน้นเนื้อหาของการจูงใจ
กลุ่มทฤษฎีที่เน้นเนื้อหาของการจูงใจ (Content Theories of Motivation) เป็นกลุ่มทฤษฎี
ที่พยายามบ่งชี้ หรือกำหนดว่าอะไรที่เป็นสาเหตุทำให้มนุษย์สร้าง และรักษาพฤติกรรมนั้นไว้ สาเหตุนั้นอาจจะเนื่องมาจากสภาพภายในตัวบุคคล หรือสภาพแวดล้อมของการทำงาน สำหรับสาเหตุที่ เกิดจากตัวบุคคล ได้แก่ความต้องการต่าง ๆ ซึ่งจะสร้างแรงขับต่าง ๆ รวมถึงการบ่งชี้ว่าความต้องการหรือแรงขับต่าง ๆ นั้น มีการจัดลำดับอย่างไร ดังนั้น จึงเรียกทฤษฎีกลุ่มว่าทฤษฎี แรงขับ (Drive Theories) ซึ่งเป็นทฤษฎีเกี่ยวกับสภาวะความขาดแคลนในร่างกายมนุษย์ในระยะเวลาหนึ่ง อันเป็นเหตุทำให้ร่างกายต้องสร้างพฤติกรรม และพฤติกรรมนั้นจะเป็นพฤติกรรมที่มุ่งสู่วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายโดยเฉพาะ สำหรับเหตุอันเนื่องมาจากสภาพแวดล้อม ได้แก่ ชนิดของสิ่งจูงใจหรือเป้าหมายที่บุคคลพยายามมุ่งไปสู่ ทั้งนี้ เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการ หรือแรงขับภายในตนนั่นอง ในสมัยการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ เงินนั้นนับเป็นสิ่งจูงใจแต่เพียงประการเดียวก็ว่าได้ แต่ในระยะสมัยต่อมา โดยเฉพาะระยะสมัยมนุษยสัมพันธ์สภาพการทำงาน ความมั่นคง และแบบของการควบคุมบังคับบัญชา โดยเฉพาะการควบคุมบังคับบัญชาแบบประชาธิปไตยนับเป็นสิ่งจูงใจในระดับสูง อาทิ ความต้องการที่จะได้รับการยอมรับหรือประสบความสำเร็จสูงสุด (ทฤษฎีของ Maslow) ความรับผิดชอบการประสบความสำเร็จ ความก้าวหน้า (ทฤษฎีของ Herzberg) และการพัฒนา ส่วนบุคคล (ทฤษฎี Alderfer) นับเป็นสิ่งจูงใจเช่นกัน โดยทั่วไปเมื่อบุคคลมีความต้องการและสามารถตอบสนองความต้องการของตนได้ เขาก็จะเกิดความพึงพอใจ หรือเกิดความสะดวกสบายแต่ในขณะเดียวกันบุคคลก็จะพยายามหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่จะไปสู่ความไม่สะดวกสบาย ความเจ็บปวดหรือความไม่พึงพอใจ ที่กล่าวมานี้ คือลัทธิสุขนิยม (Hedonism) ซึ่งเป็นปรัชญาโบราณเกี่ยวกับ การจูงใจ
สำหรับทฤษฎีการจูงใจที่สำคัญซึ่งอยู่ในกลุ่มทฤษฎีที่เน้นเนื้อหานี้ ได้แก่
1) ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของ Maslow
2) ทฤษฎี ERG ของ Alderfer
3) ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg
4) ทฤษฎี XY ของ McGregor และ
5) ทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จของ McClelland
4.1.1 ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของ Maslow
ทฤษฎีนี้นับเป็นทฤษฎีดั้งเดิมเกี่ยวกับการจูงใจที่ Maslow (1970) ได้เสนอไว้ อาจกล่าวได้ว่า
สาระสำคัญของทฤษฎีนี้ คือ การเน้นย้ำในเรื่องของความต้องการของมนุษย์ มนุษย์ทุกคนนั้นมีความต้องการอยู่ตลอดเวลาอย่างไม่สิ้นสุด และเป็นความต้องการที่เป็นกลุ่มเป็น ชุดที่มีการจัดลำดับไว้เป็นระดับขั้น ความต้องการระดับขั้นที่ต่ำที่สุดก็คือ ความต้องการพื้นฐาน ทางกายภาพและชีวภาพ (Basic Physiological and Biological Needs) และระดับสูงที่สุดก็คือ ความต้องการที่จะประสบความสำเร็จหรือความต้องการประจักษ์ตน ( Self – Fulfillment หรือ Self – Actualization Needs) ความต้องการต่าง ๆ จัดตามลำดับขั้นจากต่ำไปสูงได้ ดังนี้


ภาพที่ 13.1 แสดงลำดับขั้นความต้องการตามทฤษฎีของ Maslow
แต่ละความต้องการตามลำดับขั้นดังแผนภาพนั้น จะมีบทบาทหรือมีอิทธิพลก็ต่อเมื่อมีสภาพ 2 ประการ คือ
1) เมื่อความต้องการนั้นได้เกิดขึ้นเพียงพอถึงระดับของความยาก (Wanting)
2) เมื่อความต้องการในระดับต่ำกว่าได้รับการตอบสนองแล้ว และคงมีอยู่ระดับ
หนึ่งซึ่งเป็นที่ยอมรับได้ และทำให้เกิดความพึงพอใจ ทั้งนี้ยกเว้นความต้องการพื้นฐานเริ่มแรก คือ ความต้องการทางกายภาพและชีวภาพ
4.1.2 ทฤษฎี ERG ของ Alderfer
หลังจากที่ Maslow และ Herzberg ได้สร้างทฤษฎีของตน Alderfer
(1979 :347-361) ก็ได้เสนอทฤษฎีซึ่งมีลักษณะขยายทฤษฎีของ Maslow และ Herzberg โดยยึดการศึกษาในเชิงประจักษ์เกี่ยวกับการจัดกลุ่มต่าง ๆ ของความต้องการซึ่งมีความแตกต่างกันเป็นลำดับชั้น จากระดับต่ำไปจนถึงระดับสูง ดังนี้
1) ความต้องการเพื่อการดำรงชีพ (Existence Needs) ซึ่งเป็นความต้องการ ที่จะมีชีวิตอยู่รอด ดังนั้น จึงเป็นความต้องการในการเป็นอยู่ที่ทางกายภาพ
2) ความต้องการในสัมพันธภาพ (Relatedness Needs) ซึ่งเป็นความต้องการที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และสัมพันธภาพอื่น ๆ ในทางสังคม
3) ความต้องการที่จะเจริญเติบโต (Growth Needs) ซึ่งเป็นความต้องการภายในบุคคลอันทำให้เขามีการพัฒนาตนเอง
4.1.3 ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg
หลังจากที่ Maslow ได้ทำการศึกษาและเสนอความคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ
แล้ว Herzberg (1959) ได้ทำการศึกษาเรื่องเดียวกัน โดยพิจารณาปัจจัยหรือองค์ประกอบต่าง ๆ ที่เกี่ยวโยงกับการทำงาน โดยเฉพาะปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจการศึกษาของ Hertzberg กระทำโดยการเก็บข้อมูลจากนักบัญชีและวิศวกร จำนวน 200 คนในเขตเมืองพิสเบอร์ก (Pittsburgh ) รัฐเพนซิลวาเนีย (Pensylvania) โดยแนวทางการสัมภาษณ์โดยขอให้ผู้ถูกสัมภาษณ์คิดถึงเวลาการทำงานที่เขามีความรู้สึกดีเป็นพิเศษ หรือไม่ดีเป็นพิเศษ โดยอาจจะเป็นงานที่ทำในปัจจุบัน หรือเคยทำมาก่อนอาจจะเป็นการทำงานในสถานการณ์ที่ยาวนานหรือสั้น ๆ ก็ได้
จากข้อมูลที่ได้พบว่าความรู้สึกที่ดีนั้นโดยทั่วไปมักควบคู่ไปกับลักษณะในเนื้องาน ( Job Content) ส่วนความรู้สึกที่ไม่ดีนั้นจะควบคู่ไปกับสภาพที่อยู่ล้อมรอบงาน หรือลักษณะเนื้องานหรือบริบท ของงาน (Job Context) ที่สุด Herzberg ได้สรุปว่าปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในงาน ( Job Satisfiers) นั้น จะสัมพันธ์กับลักษณะในเนื้องาน Herzberg เรียกปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจนี้ว่าปัจจัยจูงใจ (Motivative Factors) ปัจจัยจูงใจนี้คือความสำเร็จ (Achievement) การได้รับความยอมรับ (Responsibility) ส่วนปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พึงพอใจในงาน (Job Dissatisfies) นั้น จะสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมที่อยู่นอกเนื้องาน และ Herzberg เรียกปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจนี้ว่า ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene Factors ) หรือ ปัจจัยเพื่อความคงอยู่ (Maintenance Factors) ปัจจัยสุขอนามัยนี้ มีหลายประการ คือ สถานภาพ (Status) สัมพันธภาพกับผู้ควบคุมบังคับบัญชา (Relations with Supervisors) สัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน (Peer Relations) สัมพันธภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Relations with Subordinates) คุณภาพของการควบคุมบัญชา (Quality of Supervision ) นโยบายและการบริหารของบริษัท (Company Policy and Administration) ความมั่นคงในงาน (Job Security) สภาพการทำงาน (Working Conditions) ค่าจ้าง (Pay) เมื่อนำเอาประเด็นปัจจัยจูงใจและปัจจัยสุขอนามัยมารวมกัน จึงเรียกว่าทฤษฎีสองปัจจัย (Two – Factor Theory)
ตารางที่ 13.2 แสดงทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของ Maslow และทฤษฎี ERG ของ Alderfer ซึ่งหากพิจารณาแล้วจะเห็นว่ามีความสอดคล้องกันเป็น อย่างมาก แต่ทฤษฎี ERG นั้น จะไม่มีเส้นแบ่งระดับความต้องการอย่างตายตัวเหมือนใน 2 ทฤษฎีแรก ตรงกันข้าม Alerfer เห็นว่าความต้องการต่าง ๆ นั้น มีความต่อเนื่องคาบเกี่ยวสัมพันธ์กันมากกว่าที่จะเป็นระดับชั้นหรือแยกออกจากกัน นอกจากนั้น ความต้องการในชั้นล่าง ก็ไม่จำเป็นต้องได้รับการตอบสนองเสียก่อน แล้วจึงจะเกิดความต้องการในชั้นสูง ๆ แต่ความต้องการหลาย ๆ อย่างอาจเกิดขึ้นพร้อมกันก็ได้ ดังได้กล่าวมาแล้วในเรื่องความต้องการที่ซับซ้อนและยุ่งเหยิงของมนุษย์ แม้การศึกษาค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎี ERG นี้ยังไม่มากนัก แต่การวิพากษ์วิจารณ์ในเรื่องการจูงใจการปฏิบัติงานโดยทั่ว ๆ ไปนั้นอาจนับเป็นการสนับสนุนในทฤษฎี ERG นี้มากกว่าทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการและทฤษฎีสองปัจจัยเสียอีก


ตารางที่ 13.2 รายการปัจจัยสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจของ Herzberg
ปัจจัยสุขอนามัยหรือปัจจัยเพื่อการคงอยู่ ปัจจัยจูงใจ
ลักษณะนอกเนื้องาน ตัวจูงใจภายนอก ลักษณะในเนื้องาน ตัวจูงใจภายใน
สถานภาพ
นโยบายและการบริหารงานของบริษัท ความสำเร็จ
การได้รับการยอมรับ
คุณภาพการควบคุมบังคับบัญชา
สัมพันธภาพกับผู้ควบคุมบังคับบัญชา
สัมพันธภาพกับเพื่อนร่วมงาน
สัมพันธภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชา
ความมั่นคงในงาน
สภาพการทำงาน
ค่าจ้าง ความก้าวหน้า
ตัวงานเอง
ความเป็นไปได้ที่จะเจริญเติบโต
ความรับผิดชอบ

ตารางที่ 13.3 รายการความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการในทฤษฎีต่าง ๆ
ทฤษฎีสองปัจจัย
ของ Herzberg ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการ
ของ Maslow ทฤษฎี ERG ของ Alderfer
ปัจจัยจูงใจ ความต้องการที่จะประสบความสำเร็จ การเจริญเติบโต
ความต้องการที่จะได้รับการยกย่อง สัมพันธภาพ
ปัจจัยเพื่อการคงอยู่ ความต้องการทางสังคม
ความต้องการในความมั่นคง
และความปลอดภัย การดำรงชีพ
ความต้องการทางกายภาพ
4.1.4 ทฤษฎีเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ของ McGregor
McGregor (1960) มองธรรมชาติของมนุษย์และไดคิดทฤษฎี X และทฤษฎี Y
ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
1. มนุษย์ไม่มีความจริงใจ
2. มีความเกียจคร้าน ชอบทำงาน ให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้
3. หลีกเลี่ยงการรับผิดชอบ
4. ไม่สนใจว่าจะทำงานบรรลุเป้าหมาย หรือไม่
5. ไม่สามารถควบคุมพฤติกรรมของตนได้
6. ไม่สนใจว่าองค์การต้องการอะไร
7. ต้องการควบคุมอย่างใกล้ชิด
8. หลีกเลี่ยงการตัดสินใจภายในขอบเขตที่ได้รับ
9. มนุษย์พวกนี้ไม่ฉลาดนัก

1. มนุษย์มีความจริงใจ
2. ทำงานหนักเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ได้รับมอบหมาย
3. มีความรับผิดชอบในหน้าที่
4. มีความปรารถนาที่จะให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย
5. รู้จักควบคุมพฤติกรรมของตน
6. ต้องการให้องค์การบรรลุเป้าหมาย
7. ไม่ชอบการควบคุมบังคับ
8. รับผิดชอบต่อการตัดสินใจ
9. มนุษย์พวกนี้ไม่ใช่คนโง่
ทฤษฎีของ McGreger มองคนในลักษณะสุดขอบ คือ ทั้งคนดีและเลว ดังรูป
ทฤษฎี X ทฤษฎี Y
เลวมาก ดีมาก
การมองคนสุดขอบของทฤษฎี Xและทฤษฎี Y

ภาพที่ 13.2 และทฤษฎี X และ Y

ทฤษฎี X ทฤษฎี Y นี้อาจนำไปเปรียบเทียบกับทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของ Maslow ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg และ ทฤษฎี ERG ของ Alderfer ในลักษณะที่ว่าทฤษฎี X นั้น มีสมมติฐานเกี่ยวกับมนุษย์ที่ต้องการตอบสนองความต้องการในระดับต่ำในทัศนะของ Maslow หรือการดำรงชีพในทัศนะของ Alderfer ซึ่งอาจใช้ปัจจัยสุขอนามัย หรือปัจจัยเพื่อการคงอยู่ในการจูงใจตามทัศนะของ Alderfer ซึ่งอาจใช้ปัจจัยสุขอนามัย หรือปัจจัยเพื่อการคงอยู่ในการจูงใจตามทัศนะของ Herzberg ตรงข้ามทฤษฎี Y ซึ่งตั้งอยู่บนสมมุติฐานเกี่ยวกับมนุษย์ที่ต้องการตอบสนองความต้องการในระดับสูง ไม่ว่าจะเป็นความรับผิดชอบ มีความคิดริเริ่มในการทำงาน พัฒนาควบคุมและสั่งการด้วยตนเองได้ ซึ่งก็ตรงกับการใช้ปัจจัยในการจูงในในทัศนะของ Herzberg หรือความต้องการที่จะได้ รับการยกย่อง ต้องการที่จะประสบความสำเร็จในทัศนะของ Maslow หรือความต้องการที่จะเจริญเติบโต มีการพัฒนาตนเองในทัศนะของ Alderfer
อาจกล่าวได้ว่านักทฤษฎีที่เน้นเนื้อหาของการจูงใจที่กล่าวมาข้างต้นต่างมองปัญหาเดียวกันในทัศนะที่ไม่แตกต่างกัน
4.1.5 ทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จของ McClelland
McClelland ( 1985 ) ผู้สร้างทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จหรือแรงจูงใจ
ใฝ่สัมฤทธิ์ (Achievement Motivation) โดยศึกษาระดับความต้องการในความสำเร็จของมนุษย์ โดยมีที่มาจากความต้องการ 3 ประการ คือ
1) ความต้องการสัมพันธ์ (Need for Affiliation – n –Aff) หรือ แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์
2) ความต้องการมีอำนาจ (Need for Power – n-Pow) หรือแรงจูใจ ใฝ่อำนาจ
3) ความต้องการความสำเร็จ (Need for Achievement– n –Ach) หรือแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์
McClelland ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ในความต้องการที่จะทำงานให้สำเร็จหรือแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ และได้ศึกษาถึงลักษณะของผู้ที่จะประสบความสำเร็จสูง ( High Achiever ) ว่ามีลักษณะของการกล้าเสี่ยงอยู่พอสมควร แต่ทั้งนี้ต้องไม่เป็นการเสี่ยงมากจนเกินไป และก็ไม่ใช่เป็นคนไม่กล้าเสี่ยงเอาเสียเลย บุคคลเหล่านี้ จะเป็นผู้มีความกระตือรือร้นมีความผิดชอบสูง และจะฉลาด ในการวางเป้าหมายในระยะยาวที่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงได้อย่างเหมาะสม และเขาผู้นั้นจะต้องมีความสามารถในการบริหารองค์การด้วย และเป็นที่แน่นอนว่าเขาผู้นั้น จะต้องมีความมุ่งมั่นในความสำเร็จของงาน และเมื่องานสำเร็จก็เกิดความพึงพอใจในความสำเร็จนั้น ซึ่งเป็นความพึงพอใจในเนื้องานเอง (ดังที่กล่าวมาแล้ว ในเรื่องทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg) เขาจะไม่มุ่งผลตอบแทน ในลักษณะที่จับต้องได้เป็นสำคัญ แต่หากเขาบรรลุความสำเร็จของงานตามปรารถนา เขาจะได้รับรางวัลเป็นผลพลอยได้ตามไปด้วย แต่รางวัลเช่น เงินนั้นไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการเป็นพื้นฐาน เงินอาจเป็นเพียงเครื่องวัดผลงาน และเป็นเครื่องประเมินผลความก้าวหน้าเท่านั้น ผู้ที่มุ่งความสำเร็จของงาน จึงมีใจจดจ่ออยู่กับงาน และใช้ความพยายามอย่างสูงสุด เพื่อให้งานสำเร็จด้วยดี บุคคลพวกนี้จะพยายามแสวงหาข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) อยู่เสมอ ทั้งนี้เพื่อจะประเมินค่าสิ่งที่ตนทำ และพร้อมที่จะปรับปรุงแก้ไขในขณะเดียวกันความรวดเร็ว ของข้อมูลป้อนกลับที่ได้รับจะมีความหมายยิ่ง ทั้งนี้เพื่อจะได้ทราบถึงระดับความสำเร็จหรือความล้มเหลว และเพื่อที่จะได้คิดหาวิธีการแก้ไขปัญหา หรือข้อผิดพลาดในงานได้ทันท่วงที
ทฤษฎีทั้งห้าที่กล่าวมานั้น นับเป็นทฤษฎีพื้นฐานที่ช่วยทำให้บุคคลได้เห็นสาเหตุหรือที่มาของพฤติกรรมในการจูงใจ ซึ่งรวมเป็นกลุ่มทฤษฎีที่เน้นเนื้อหาของการจูงใจดังกล่าวมาแล้ว อย่างไรก็ตามจะเห็นว่าทฤษฎีต่าง ๆ เหล่านี้ยังไม่ช่วยทำให้เกิดความเข้าใจในความสลับซับซ้อนของเรื่องการ จูงใจได้อย่างแจ่มแจ้งเท่าที่ควร ทั้งนี้เพราะพฤติกรรมที่มีความสลับซับซ้อนของมนุษย์นั้น มิได้เกิดจากความต้องการ ซึ่งอยู่ภายในตัวมนุษย์เท่านั้น แต่พฤติกรรมของมนุษย์ จะอยู่ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย ดังนั้น จึงเกิดกลุ่มทฤษฎีอื่น ๆ ขึ้นตามมาภายหลัง
4.2 กลุ่มทฤษฎีที่เน้นกระบวนการของการจูงใจ
กลุ่มทฤษฎีที่เน้นกระบวนการของการจูงใจ (Process Theories of Motivation) นี้ จะมี
ที่มาต่างจากกลุ่มทฤษฎี ที่เน้นเนื้อหา โดยที่กลุ่มทฤษฎีที่เน้นกระบวนการ จะให้ความสำคัญกับความรู้สึกนึกคิด ซึ่งจะมีส่วนในการจูงในให้บุคคลเกิดพฤติกรรมเป็นอย่างมาก กลุ่มทฤษฎีนี้ ได้แก่
4.2.1 ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายของ Locke
Locke ( 1970 : 135-139) เป็นผู้นำทฤษฎีการตั้งเป้าหมายในการจูงใจ
ซึ่งกล่าวว่าตัวกำหนดสมมติฐานนั้นคือคุณค่า (Values) และความตั้งใจ (Intentions) หรือเป้าหมาย ซึ่งเกี่ยวข้องกับความปรารถนา หรือความประสงค์นั่นเอง บุคคลอาจแสดงออกซึ่งคุณค่าหรือเก็บรักษาคุณค่าไว้ในใจ คุณค่านี้เป็นสิ่งที่เกี่ยวกันกับอารมณ์ (Emotion) แต่เมื่อใดที่บุคคลแสดงออกซึงคุณค่า คุณค่านี้จะเป็นตัวนำไปสู่การเกิดพฤติกรรม เป้าหมายนั้นก็กระทบต่อพฤติกรรม โดยพื้นฐานแล้วเป้าหมายจะถึงดูด ทำให้เกิดความตั้งใจ และเกิดการกระทำมากไปกว่านั้นหากเป้าหมายนั้นยาก หรือ มีลักษณะท้าทาย เป้าหมายนั้นจะสร้างพลังให้เกิดขึ้นได้ และนำไปสู่ความพยายามที่มากยิ่งขึ้น พร้อม ๆ กับการยืนหยัดที่มีเพิ่มขึ้น นั้นก็คือ ความพยายามจะมีอยู่ในระยะเวลาที่ยาวนาน นอกจากนั้น เป้าหมายยังจูงใจบุคคลให้คิดสร้างหรือพัฒนากลยุทธ์ ที่จะช่วยทำให้เขาสามารถบรรลุเป้าหมาย ในระดับที่ต้องการ กลไกที่กล่าวมานี้ อาจจะยังผลเสียต่อการปฏิบัติงานในแง่อื่น ๆ ได้ ยกตัวอย่าง เช่น เมื่อมีเป้าหมายในแง่ปริมาณก็อาจจะต้องสละเป้าหมายในแง่คุณภาพ Locke ได้ทำการทดลอง ในห้องปฏิบัติการ เพื่อที่จะทดสอบถึงผลของเป้าหมายที่มีต่อการปฏิบัติงาน เขาพบว่ายิ่งระดับ ความตั้งใจในการทำงานให้สำเร็จมีสูงเพียงใด ก็ยิ่งจะทำให้ระดับการปฏิบัติการมีสูงขึ้นเพียงนั้น เมื่อบุคคลพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่สูง ย่อมส่งผลให้การปฏิบัติงานของเขาจะดีกว่าบุคคลที่ตั้งเป้าหมายแต่เพียงง่าย ๆ
อันที่จริงหากพิจารณาในแง่เป้าหมาย ทฤษฎีของ Locke มีส่วนคล้ายกับทฤษฎีที่เกี่ยวกับเนื้อหาในการจูงใจอื่น ๆ แต่สำหรับ Locke แล้วเขาชี้ว่าการตั้งเป้าหมาย มิใช่แนวความคิดในการจูงใจที่สำคัญที่สุดแต่เพียงประการเดียว แนวความคิดเกี่ยวกับความต้องการและคุณค่าเป็นแนวความคิดพื้นฐานของการจูงใจในการทำงาน ผสมผสานไปกับการกำหนดเป้าหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ Locke สนับสนุนทฤษฎีการกำหนดเงื่อนไขแบบปฏิบัติการ (Operant Conditioning Theory) ของพฤติกรรมซึ่งสามารถนำมาปรับประยุกต์ใช้ โดยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในองค์การ
คุณค่า









อารมณ์และความปรารถนา (ความประสงค์)







ความต้องใจ (เป้า หมาย)







 -เกิดความสนใจ

-มีการสร้างพลังงาน

-มีการยืนหยัด

-มีการพัฒนากลยุทธ์เพื่อการปฏิบัติงาน



การแสดงตอบหรือการปฏิบัติงาน









ผลลัพธ์

การป้อนกลับ

หรือมีการเสริมแรง







การป้อนกลับ



ภาพที่ 13.3 แสดงทฤษฎีการตั้งเป้าหมายในการจูงใจของ Locke



4.2.2 ทฤษฎีความคาดหวังของ Victor Vroom
ทฤษฎีความคาดหวัง ( Expectancy Theory ) หรือทฤษฎีวี ( VIE ) ของ
Vroom (1964) เป็นทฤษฎีที่มีแนวความคิดเกี่ยวกับการรับรู้และตระหนัก (Cognition) ซึ่งเป็นของความคิดของนักจิตวิทยา Kury Levin และ Edward Tolman ได้เสนอไว้ และมีความคิดพื้นฐาน ที่ว่ามนุษย์นั้นยึดเหตุผลทางเศรษฐกิจ
ทฤษฎีที่ Vroom เสนออาจแสดงโดยภายที่ 13.4 ในทฤษฎีนี้จะมีแนวความคิดสำคัญ 3 ประการ คือ จำนวนที่ประกอบกันขึ้นเป็นความชอบ (Valence ) ความเป็นเครื่องมือ (Instrumentality) และความคาดหวัง (Expectancy) ได้มีการนำเอาพยัญชนะแรกของศัพท์ภาษาอังกฤษมาเรียนต่อกัน รวมเรียกว่าทฤษฎีวี (VIE) สมมติฐานพื้นฐานที่มีในทฤษฎีนี้คือ การเลือกของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ในท่ามกลางบรรดาทางเลือกต่าง ๆ จะสัมพันธ์อย่างมีกฎเกณฑ์กับสภาพทางจิตวิทยา ซึ่งจะเกิดขึ้นในระยะเวลาเดียวกันกับพฤติกรรม




ผลลัพธ์ระดับที่ 2

ผลลัพธ์ระดับที่ 1



ภาพที่ 13.4 แสดงทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom

จำนวนที่ประกอบขึ้นเป็นความชอบ (Valence) หมายถึง ระดับความชอบของเอกบุคคล ในผลลัพธ์ โดยเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง นั่นคือระดับความมากน้อยของความชอบหรือการเห็น ในคุณค่าของผลลัพธ์ หรือรางวัลที่จะได้จากการกระทำนั่นเอง ดังนั้น ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ Valence นี้ก็คือ ค่านิยม สิ่งจูงใจ ทัศนคติ และอรรถประโยชน์ที่คาดหวัง Valence จะมีค่าเป็นศูนย์เมื่อบุคคลไม่รู้สึกสนใจใยดีต่อผลลัพธ์ที่จะได้ และจะมีค่าติดลบเมื่อบุคคลนั้นไม่อยากรับผลนั้นเลย
ความเป็นเครื่องมือ (Instrumentality) หมายถึง ความเป็นไปได้หรือโอกาสของผล การปฏิบัติงานหรือผลลัพธ์ในระดับแรก จะทำให้ได้รับผลตอบแทนในระดับต่อไปนี้ ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผลปฏิบัติงานกับผลตอบแทนที่ได้รับ เช่น สมมติว่าบุคคลๆหนึ่ง ปรารถนาที่ จะได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และเขาเห็นว่าการปฏิบัติงานที่อยู่ในเกณฑ์ดี จะเป็นปัจจัยสำคัญทำให้เป้าหมายของเขาเป็นผลได้ ดังนั้น ผลลัพธ์ในระดับแรกของเขาจึงเป็นการปฏิบัติงานที่อยู่ ในเกณฑ์ดี และผลลัพธ์ระดับแรกจะมี Valence ในทางบวก เพราะผลลัพธ์ระดับแรกนี้จะ มีสัมพันธภาพกับผลลัพธ์ในระดับที่ 2 ที่คาดหวัง นั่นก็คือ การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง อาจกล่าวได้ว่าผลลัพธ์ระดับแรก จะเป็นเครื่องมือเพื่อให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ในระดับที่ 2 นั่นเอง
ความคาดหวัง (Expectancy) หมายถึง ความเป็นไปได้ที่การกระทำหรือความพยายาม โดยเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ระดับที่ 1 โดยเฉพาะความคาดหวังนี้ต่างจากความเป็นเครื่องมือ โดยที่ความคาดหวังจะเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะได้มาซึ่งผลลัพธ์ในระดับที่ 1 ในขณะที่ความเป็นเครื่องมือนั้น จะเกี่ยวข้องกับสัมพันธภาพของผลลัพธ์ ในระดับที่ 1 และ 2
ในทัศนะของ Vroom ระดับการจูงใจของบุคคลจึงขึ้นอยู่กับผลคูณของ Valence กับความเป็นเครื่องมือ และความคาดหวังและหากบุคคลกระทำการหลายอย่างก็เอาระดับการจูงใจที่หาได้ มารวมกัน ก็จะได้พลังในการจูงใจ

4.2.3 รูปแบบการจูงใจของ Porter และ Lawler
Porter และ Lawler (1968) ได้เสนอรูปแบบจูงใจที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์
ระหว่างการปฏิบัติงาน (Performance) กับความพึงพอใจ (Satisfaction) แต่เดิมในอดีต กลุ่มทฤษฎี ที่เน้นเนื้อหา เชื่อว่าความพึงพอใจจะนำไปสู่การปฏิบัติที่ดีขึ้น เช่น ทฤษฎี Herzberg ซึ่งเน้นเรื่องความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction) แต่กระนั้นก็มิได้แสดงให้เห็นถึงสัมพันธภาพระหว่างความ พึงพอใจ และการปฏิบัติงาน
รูปแบบของ Porter และ Lawler มีฐานคติที่ว่า การจูงใจ ได้แก่ ความพยายามหรือพลังมิใช่ความพึงพอใจในงาน และการจูงใจเองก็มิใช่การปฏิบัติงาน ตรงกันข้ามการจูงใจ ความพึงพอใจและการปฏิบัติงาน ต่างก็เป็นอิสระจากกันแต่สัมพันธ์กันในบางลักษณะ ในภาพที่ 13.5 เป็นรูปแบบจูงใจของ Porter และ Lawler แสดงให้เห็นสัมพันธภาพของการจูงใจ การปฏิบัติการและความพึงพอใจ ในภาพแสดงคุณค่าของรางวัล ความพยายามที่รับรู้ได้ ความเป็นไปได้ที่จะได้รับรางวัล ซึ่งเป็นความคิดของ Vroom ดังได้กล่าวมาแล้ว แต่ Porter และ Lawler ได้นำมาเป็นพื้นฐานและได้พัฒนาต่อไปอีกโดยชี้ว่า ความพยายามหรือการจูงใจนั้นจะขึ้นอยู่กับความสามารถลักษณะส่วนตัว และ การรับรู้ของบุคคลด้วย ซึ่งผสมผสานออกมาเป็นการปฏิบัติงาน จากนั้นรางวัลที่ได้ไม่ว่าจะเป็นรางวัลภายในหรือรางวัลภายนอก และการรับรู้ในคุณค่าของรางวัลจะเป็นตัวช่วยกำหนดความพึงพอใจ นั้นคือรูปแบบของ Porter และ Lawler


ภาพที่ 13.5 แสดงรูปแบบการจูงใจของ Porter และ Lawler

4.2.4 ทฤษฎีความเสมอภาคของ Adams

ทฤษฎีความเสมอภาค (Equality Theory ) เสนอโดย Adams โดยมีฐานมา
จากทฤษฎีความไม่สอดคล้องของการรับรู้และการตระหนัก (Cognitive Dissonance Theory) และทฤษฎีแลกเปลี่ยน (Exchange Theory) ทฤษฏีความเสมอภาคมีใจความว่าการทุ่มเทในการปฏิบัติงาน และความพึงพอใจนั้นเป็นเรื่องของความเสมอภาค หรืออาจจะความไม่เสมอภาค ซึ่งบุคคลรับรู้ในสถานการณ์ของการทำงานหนึ่ง ๆ ความเสมอภาคจะมีอยู่ ก็ต่อเมื่อบุคคลรับรู้สัดส่วนของผลตอบแทนที่ตนได้จากองค์การ กับสิ่งที่เขาทุ่มเทให้กับองค์การ เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับสัดส่วนของผลตอบแทนที่ผู้อื่นได้จากองค์การ สิ่งที่ผู้อื่นทุ่มเทให้กับองค์การนั้นเท่ากัน



=

และในทางตรงกันข้าม ความไม่เสมอภาคอาจจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลรับรู้ว่าสัดส่วนของผลตอบแทนที่ตนได้จากองค์การ กับสิ่งที่ตนทุ่มเทให้กับองค์การ กับสัดส่วนของผลตอบแทนที่ผู้อื่นได้จากองค์การกับสิ่งที่ผู้อื่นทุ่มเทให้กับองค์การนั้นไม่เท่ากัน



<



>





การเปรียบเทียบทางสังคม



นาย A นาย B



. ไม่พอใจ

ผลลัพธ์ มากกว่า ผลลัพธ์

ตัวป้อน ตัวป้อน



รู้สึกผิด

ไม่พอใจ

ผลลัพธ์ น้อยกว่า ผลลัพธ์

ตัวป้อน ตัวป้อน

รู้สึกผิด



ผลลัพธ์ เท่ากัน ผลลัพธ์

ตัวป้อน ตัวป้อน



พึงพอใจ พึงพอใจ



ภาพที่ 13.6 แสดงการเปรียบเทียบทฤษฎีความเสมอภาค


4.3 ทฤษฎีการเสริมแรงของการจูงใจ

ทฤษฎีการเสริมแรงของการจูงใจ ( Reinforcement Theory of Motivation ) เรื่องการ
เสริมแรงนี้ เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการเรียนรู้ (Learning Process) ประเด็นสำคัญในเรื่องนี้ คือพฤติกรรมนั้นอาจจูงใจให้มุ่งสู่รางวัล ดังนั้น นักบริหาร จึงปรับใช้ทฤษฎี โดยการกำหนดรางวัลหรือการลงโทษที่เหมาะสมมากกว่า ที่จะวิเคราะห์ถึงแรงจูงใจหรือความต้องการของผู้ปฏิบัติงาน เรื่องนี้เกี่ยวข้องสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกฎแห่งผลรับ (Law of Effect ) ซึ่ง Edward Thorndike ได้เสนอว่า การตอบสนองต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในสถานการณ์อย่างเดียวกัน การตอบสนองใดที่ทำให้เกิดความพึงพอใจ (Satisfaction) ซึ่งเป็นการเสริมแรง (Reinforcement) พฤติกรรมนั้นจะเกิดขึ้นอีกส่วนการตอบสนองใดที่ทำให้เกิดความไม่สบาย (Discomfort) ที่เป็นการลงโทษ (Punishment) พฤติกรรมนั้นจะไม่เกิดขึ้นอีก
ทฤษฎีการเสริมแรงทางบวกและทางลบ เมื่อนำเรื่องการเสริมแรง ไปสัมพันธ์กันกับกฎแห่งผลรับแล้ว จะเกิดการเสริมแรงในทางบวก (Positive Reinforcement : PR) และการเสริมแรงในทางลบ (Negative Reinforcement :NR) การเสริมแรงไม่ว่าจะเป็นทางบวกหรือลบต่างสามารถเพิ่มพลัง การตอบโต้ และทำให้เกิดการทำซ้ำมากขึ้น แต่ทั้งตัวเสริมแรงในทางบวกและทางลบ จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมในทางตรงข้าม กล่าวคือ การเสริมแรงในทางบวก จะทำให้เกิดพฤติกรรมหรือการทำพฤติกรรมเพิ่มขึ้น ทั้งนี้ เพราะตัวเสริมแรงในทางบวกเป็นผลทีปรารถนา ส่วนการเสริมแรงในทางลบนั้นจะทำให้เกิดพฤติกรรมลดลง เพื่อจะได้หนี้หรือหลบเลี่ยงผลรับที่ไม่น่าพึงปรารถนา

5. การประยุกต์ทฤษฎีแรงจูงใจไปใช้
5.1 การใช้แรงจูงใจในการบริหารจัดการ
การประยุกต์ทฤษฎีการจูงใจสู่การปฏิบัตินั้น ผู้บริหารต้องทำหน้าที่ การบริหาร หรือการจัดการในแง่การจูงใจให้ได้อย่างมีผลดี โดยยึดแนวทางต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ เป็นแนวทางในการปรับใช้ทฤษฎี
5.1.1 การตระหนักในความแตกต่างของแต่ละบุคคล เนื่องจากบุคคลนั้นมีความ
แตกต่างกัน ดังนั้น พึงระวังเสมอว่าการปฏิบัติต่อบุคคลนั้น ต้องกระทำโดยพิจารณาถึงบุคคลนั้น ๆ อย่างแท้จริงไม่ว่าจะเป็นในแง่ความต้องการ ความสามารถ ทัศนคติ ค่านิยม การรับรู้ ความตั้งใจ ความสนใจ อารมณ์ ภูมิหลังส่วนตัว ความมั่นใจในตัวเอง รวมตลอดถึงการสั่งสมทางสังคม ผู้บริหาร จึงต้องมีความยืดหยุ่นในความสำคัญกับบุคคลเป็นรายบุคคลไป
5.1.2 การจัดคนให้เหมาะกับงาน การจัดคนให้เหมาะกับงานนั้นเนื่องมาจาก
แนวความคิดการตระหนักในความแตกต่างของแต่ละบุคคล นั่นคือ ผู้บริหารจะต้องพิจารณาว่าบุคคลแต่ละคนนั้นเหมาะกับงานประเภทใด จะได้บรรจุคนให้ตรงกับงานตามหลัก Put the Right Man in the Right Job
5.1.3 การใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจ การใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจนั้นเป็น
แนวทางที่ปรับใช้กันมากที่สุด เป้าหมายจะเกี่ยวข้องกับความปรารถนา ความอยากหรือความต้องการซึ่งจะเป็นมูลเหตุก่อให้เกิดความตั้งใจ และเกิดพฤติกรรมหรือการกระทำในเวลาต่อมา การเอื้ออำนวยให้มีชีวิตการทำงานที่มีคุณภาพ (Quality Work Life) ดังนั้น ในการปรับใช้ทฤษฎีการจูงใจ เพื่อการปฏิบัติจึงเป็นเรื่องการประเมิน และการรับรู้ของผู้บริหารว่าผู้ร่วมงานของตนมีลักษณะอย่างไร สมควรจะปรับใช้สิ่งจูงใจเช่นไร ซึ่งล้วนเป็นเรื่องทักษะหรือความชำนิชำนาญของผู้บริหารในการ “อ่าน” ผู้ร่วมงานของตนและทำการจูงใจเขาให้ได้ตามประสงค์ ซึ่งเป็นเรื่องของการใช้ศิลปะอย่างสูง
5.1.4 การใช้การป้อนกลับเพื่อการจูงใจ หมายถึง การที่ผู้บริหารส่งข่าวสาร
ข้อมูลหรือทำให้ผู้ร่วมงานทราบว่างานของเขาได้ผลเพียงไร ซึ่งจะโยงไปสู่การได้รับรางวัลหรือ การลงโทษ โดยเฉพาะบุคคลที่มีแรงจูงใจในความสำเร็จสูงจะเป็นบุคคลที่พยายามแสวงหาข้อมูลป้อนกลับ ทั้งนี้ เพื่อจะได้ประเมินค่าสิ่งที่ได้ทำไปและเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงแก้ไข
5.1.5 การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม หมายถึงการเปิดโอกาสให้ผู้ร่วมงานมีส่วน
ร่วม ในการกำหนดเป้าหมายหรือโครงการต่าง ๆ เพื่อเขาจะได้มีแรงจูงใจและความกระตือรือร้นให้งานบรรลุผลตามที่เขาได้มีส่วนกำหนดขึ้นมา เพราะเขาจะเกิดความผูกพันทางจิตวิทยา (Psychological Commitment) ที่จะทำให้เป้าหมายหรือโครงการนั้น ๆ บรรลุผล
5.1.6 การให้ผลตอบแทนการปฏิบัติงานหรือรางวัลตามคุณภาพและปริมาณ
งานที่ทำ โดยทั่วไปผู้บริหารต้องแสดงให้ผู้ร่วมงานทราบว่า การปฏิบัติงานอย่างไรจึงจะได้รับรางวัล แบบใดเป็นสิ่งตอบแทนการให้รางวัลและการลงโทษ ควรกระทำทันทีเมื่อเสร็จสิ้นพฤติกรรมหรือ การปฏิบัติงานนั้น ๆ เพื่อให้ผู้ร่วมงานได้เรียนรู้ และตระหนักถึงพฤติกรรมและผลที่ตามมา
5.1.7 การสร้างและธำรงไว้ซึ่งระบบการจูงใจที่เป็นธรรม โดยมีหลักการว่า
สำหรับบุคคลหนึ่งแล้วรางวัลที่เขาได้ อันเป็นผลจากการกระทำ ควรมีค่าเท่าเทียงกับสิ่งที่เขาได้ ทุ่มเให้ กล่าคือ เมื่อผู้ร่วมงานปฏิบัติงานด้วยความรู้ ความสามารถ ทักษะ อุตสาหะ วิริยะ ฯลฯ ต่างกัน ผลงานที่ออกมาก็ย่อมต้องต่างกัน และต่างกันในรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้ด้วย ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหารในการดำรงไว้ซึ่งความยุติธรรมในการให้ผลตอบแทนหรือรางวัลแก่ผู้ร่วมงาน
การใช้แรงจูงใจเพื่อก่อให้เกิดประสิทธิภาพการทำงานนั้นจะต้องคำนึงถึงหลักจิตวิทยา
เพราะมนุษย์สนองตอบต่อแรงจูงใจด้านเศรษฐกิจ สังคม และศีลธรรมต่างกันขึ้นอยู่กับระดับจิตสำนึก พึงระลึกเสมอว่ามนุษย์ตอบสนองต่อสิ่งเย้ายวน (จูงใจ) เสมอ โดยอยู่ภายใต้เงื่อนไขทีเหมาะสม เช่นคนบางคนซื่อสัตย์สุจริตไม่คอรัปชั่น หากสิ่งเย้ายวนไม่พอหรือน้อยเกินไป หากเพิ่มขึ้นก็เปลี่ยนได้

1. ความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับผู้นำ
1.1 ความหมายของภาวะผู้นำ
ภาวะผู้นำ (Leadership) กับผู้นำ (Leader) มีความสัมพันธ์กันกล่าวคือ ผู้นำนั้นหาก มีความเป็นผู้นำ ก็คือมีความเป็นภาวะผู้นำนั่นเอง ผู้นำเป็นผู้ที่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้อื่น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและส่วนบุคคล
Tannenbaum และคณะ (1959 :24) ว่า ภาวะผู้นำเป็นการใช้อำนาจหรือความสามารถใน การจูงใจให้คนปฏิบัติตาม หรือการที่บุคคลหนึ่งบุคคลใด มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนอื่น
Giammatteo (1981:2) ว่า ผู้นำที่เหมาะสมไม่ใช่เป็นผู้สั่งการหรือควบคุมเท่านั้น แต่จะเป็น ผู้ที่ทำให้เกิดการมีส่วนร่วมของบุคคลต่าง ๆ ในองค์การ สิ่งนั้นคือการแสดงออกของความเป็นผู้นำของคน ๆ นั้น ได้แก่การสร้างและธำรงรักษากลุ่มไว้ได้มีการทำงานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี ช่วยให้กลุ่มเกิดความรู้สึกที่ดีต่อกันและมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนเข้าใจง่าย เพื่อกลุ่มร่วมมือกันทำงานไปสู่เป้าหมายอย่าราบรื่น
Hersey และ Blanchard (1993 :94) ให้ความหมาย ภาวะผู้นำว่าเป็นกระบวนการที่ใช้อำนาจเหนือบุคคลหรือกลุ่ม ในการพยายามทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย
สรุปความหมาย ภาวะผู้นำจะเห็นว่าเกี่ยวข้องกับอำนาจ หรืออิทธิพลเหนือบุคคลแสดงอำนาจต่อผู้บริหาร เช่น ความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ บุคลิกภาพ และอื่น ๆ ที่มีอำนาจเหนือบุคคล นั้น ๆ อำนาจดังกล่าวจะเกิดการยอมรับของสมาชิก เกิดการ กระตุ้นภายในกลุ่ม สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย
1.2 ผู้นำกับผู้บริหาร
ผู้บริหารเป็นผู้ที่มีอำนาจตามที่ตนได้รับมอบหมายจากผู้ที่มีอำนาจเหนือขึ้นไป โดย
รับผิดชอบในหน่วยงานตามระเบียบแบบแผน มีอำนาจหน้าที่ตามระเบียบข้อบังคับหรือกฎหมาย ที่เกี่ยวข้องกับองค์การนั้นได้บัญญัติไว้ ส่วนผู้นำเป็นบุคคลที่สามารถจูงใจบุคคลในองค์การให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความเต็มใจ โดยเกิดจากศรัทธาเลื่อมใส ผู้นำเป็นผู้ที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในการที่จะนำวิธีการใหม่ ๆ มาใช้ในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะก่อให้เกิดผลดี ที่จะทำให้องค์การดำเนินงานลุล่วงไปตามเป้าหมายที่ต้องการ
หน่วยงานทางการศึกษานั้นเป็นองค์การบริการที่มีผู้ชำนาญในแต่ละสามขากับผู้ทำหน้าที่สนับสนุนการสอน ย่อมต้องอาศัยผู้นำที่มีความสามารถคอยประสานงานและควบคุมตรวจสอบงาน มากกว่าที่จะเป็นผู้บริหาร แต่อย่างไรก็ตาม ผู้นำอาจจะเป็นผู้บริหารก็ได้ ถ้าผู้บริหารนั้นมีคุณสมบัติของความเป็นผู้นำด้วย
1.3 ความสับสนระหว่างผู้นำกับผู้บริหาร
คำว่าผู้นำกับผู้บริหารในทางปฏิบัติแล้วค่อนข้างสับสน เพราะมีการเลือกผู้นำและ
ผู้บริหาร บางครั้งในการเลือกจึงเป็นปัญหาว่าจะต้องการใช้ผู้นำหรือผู้บริหารกันแน่ เพราะคำที่ใช้เรียกอาจสื่อไม่ชัดเจนว่าให้ไปทำหน้าที่ผู้บริหาร แต่คาดหวังว่าจะต้องมีทักษะผู้นำด้วย ปกติจะเลือกคนเก่งงานขึ้นมาดำรงตำแหน่งผู้บริหาร แต่มักจะไม่ได้เตรียมความพร้อมเรื่องการนำองค์การไว้ ดังนั้น จึงไม่ได้ฝึกทักษะด้านผู้นำไว้
มีคำพูดว่าครูสอนดี ๆ ถูกแต่งตั้งให้ไปเป็นผู้บริหารโรงเรียน ผลสุดท้ายก็เลยเสียครูดี ๆ เก่ง ๆ ไป แต่กลับได้ผู้บริหารแย่ ๆ มา 1 คน ความเก่งงานอย่างเดียวไม่พอจะต้องเก่งคนด้วย เพราะผู้บริหารจะต้องรู้จักเลือกใช้คน อ่อนน้อมถ่อมตน รู้จักสร้างขวัญกำลังใจ
Geier (1969) และ Stogdill(1974) ว่า ผู้บริหารไม่ใช่ผู้นำและผู้นำไม่ใช่ผู้บริหาร แต่ถ้าผู้บริหารประพฤติปฏิบัติตนเป็นผู้นำ ผู้บริหารนั้นก็จะเป็นผู้นำ ดังนั้น ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีทั้งคุณสมบัติของผู้นำ และพฤติกรรมผู้นำ
จะเห็นว่ามีการคาดหวังให้ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำด้วย แท้จริงแล้วเป็นไปค่อนข้างยาก ยังมีความเชื่อว่าผู้บริหารหรือผู้นำควรเก่งมากกว่าคนอื่น แล้วงานก็จะตามมาเองเพราะการรู้จักเลือก ใช้คนอ่อนน้อม ถ่อมตน รู้จักสร้างขวัญกำลังใจ ผลงานจึงออกมาอย่างมีคุณภาพ
1.4 แนวคิดหรือทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
กรณีศึกษาภาวะผู้นำได้มีการศึกษากันมากมาย และหลากหลายทั้งในทางธุรกิจและ
การศึกษา ซึ่งพอจะจัดกลุ่มได้ดังนี้ 1) ทฤษฎีผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait Theories of Leadership) 2) ทฤษฎีผู้นำเชิงพฤติกรรม (Behavioral Theories of Leadership ) 3) ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ (Contingency Theories of Leadership ) 4) ทฤษฎีผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ (Charismatic Theories of Leadership) 5) ทฤษฎีผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Theories of Leadership ) ซึ่งจะกล่าวโดยละเอียดแต่ละทฤษฎีดังต่อไปนี้
2. ทฤษฎีผู้นำเชิงคุณลักษณะ
แนวคิดนี้เชื่อกันว่า การเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคล ว่าจะเหมาะสมจะเป็นผู้นำหรือไม่ คุณลักษณะของผู้นำชนิดนี้ อาจจะมาจากพันธุกรรมหรือสิ่งแวดล้อมก็ได้ มีผู้พยายามจะศึกษาคุณลักษณะผู้นำทางกาย ซึ่ง Aristotle เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเริ่มมาแต่กำเนิด จึงเกิดทฤษฎี The Great Man Theory of Leadership และเชื่อกันมาจนถึง ค.ศ. 1950 ความเชื่อเรื่องความเป็นผู้นำโดยคุณลักษณะนี้ พยายามจำแนกผู้นำออกเป็นผู้มีลักษณะทางกายและทางจิตวิทยาของผู้นำนั้น เกี่ยวข้องหรือพยายามอธิบายพฤติกรรมผู้นำนั้น (House & Baetz,1979 : 348)
ดังนั้นผู้ที่มีความเชื่อตามแนวนี้ จึงพยายามที่จะแยกคุณสมบัติพิเศษที่ติดมากับผู้นำแตกต่างกับบุคคลอื่นโดยทั่วไป เช่น ศึกษาภาวะผู้นำตามลักษณะโดยวิเคราะห์ ประวัติบุคคลสำคัญ พบว่าบุคคลสำคัญ ๆ มีพฤติกรรมเป็นผู้นำที่เกิดจากคุณลักษณะเป็นส่วนมาก คุณลักษณะของผู้นำนั้นอาจจำแนกเป็น 3 ลักษณะ คือ
1) ลักษณะทางด้านร่างกาย พบว่าผู้นำที่เป็นหัวหน้า มักจะมีความสูง และน้ำหนักมากกว่า
คนปกติโดยเฉลี่ย เช่น นักเรียนชายที่เป็นหัวหน้ามักจะเป็นผู้ที่มีความสูงส่วนผู้นำหญิงมักจะมีความสูงปานกลาง
2) ลักษณะทางสติปัญญา พบว่าสติปัญญามีความสัมพันธ์กับความเป็นผู้นำ ผู้นำที่มี
ความสามารถทางสมองสูงกว่าคนอื่น ๆ จะเป็นผู้ได้รับการยอมรับให้เป็นผู้นำ
3) ลักษณะทางบุคลิกภาพ คุณลักษณะทางบุคลิกภาพ เช่น ความเชื่อมั่นในตนเอง
ความสามารถในการปรับตัว การมีลักษณะเด่น การเป็นคนเปิดเผยไม่เก็บตัวและมีความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น คุณลักษณะดังกล่าวมักจะพบในผู้นำมากกว่าคนปกติ
Stogdill (1950) ได้ศึกษาภาวะผู้นำตามลักษณะ โดยจำแนกตัวประกอบเกี่ยวกับผู้นำได้ 5 อย่าง คือ
1) มีความสามารถ มีความเฉลียวฉลาด แคล่วคล่อง การคิดคำนึง และการตัดสินใจที่ดี
2) ประสบผลสำเร็จเป็นผู้มีความรู้ดี
3) มีความรับผิดชอบ เป็นตัวของตัวเอง มีความคิดสร้างสรรค์ มีความมั่นใจในตนเองสูง
4) มีความสามารถเข้ากับบุคคลอื่นได้ดี มีความสามารถในการทำกิจกรรมทางสังคม
ร่วมมือทำงาน และมีอารมณ์ขัน
5) มีฐานทางสังคมที่ดี เป็นคนกว้างขวาง
แนวคิดนี้ ไม่มีคุณลักษณะผู้นำที่แน่นอนตายตัว มีมากบ้างน้อยบ้าง ตามความเห็นของ
ผู้ศึกษา อย่างไรก็ตามแนวคิดนี้ยังมีประโยชน์อยู่บ้างทำให้ทราบว่าคุณลักษณะพื้นฐานที่จำเป็นของผู้นำ
Yukl (1989 : 176) ได้ศึกษาคุณลักษณะของผู้นำและทักษะของผู้นำที่ประสบผลสำเร็จ

ดังตารางที่ 14.1

การศึกษาผู้นำกลุ่มแนวคิดทางคุณลักษณะนี้ มีหลากหลายแตกต่างกัน เช่น บางกลุ่มเชื่อว่าลักษณะทั้งห้าของคน หรือที่เรียกกันว่า “โหงวเฮ้ง” หรือนรลักษณ์ห้าประการได้แก่ ตา หู จมูก ปาก และคิ้ว เพราะเชื่อว่าจะบ่งบอกอุปนิสัยของผู้นำได้จนแล้วจนรอดก็ไม่สามารถระบุได้ว่าลักษณะที่ผู้นำที่แท้จริงมีอะไรบ้าง เพียงแต่แสดงให้เห็นว่าคุณลักษณะต่าง ๆ เป็นคุณสมบัติที่พึงปรารถนาที่น่าจะมีในตัวผู้นำ ดังนั้น จึงต้องมีการศึกษาแนวทางอื่น ๆ เช่น ด้านพฤติกรรมและสถานการณ์ผู้นำ
ตารางที่ 14.1 รายการคุณลักษณะและทักษะของผู้นำที่ประสบผลสำเร็จ

คุณลักษณะ ทักษะ
1. การปรับตัวเข้ากับสถานการณ์
2. มีความรู้สึกไวต่อสิ่งแวดล้อมทางสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. มีความกระตือรือร้น และมุ่งสู่ความสำเร็จ
4. เป็นผู้รักษาผลประโยชน์
5. ให้ความร่วมมือกับทุกฝ่าย
6. การตัดสินใจที่ถูกต้อง
7. มีอิสระในการคิดและทำ
8. การสร้างจุดเด่น
9. มีความมุ่งมั่น
10. ความมีชีวิตชีวา
11. ความเชื่อมั่นตนเอง
12. ความอดทนต่อความเครียด
13. ความพึงพอใจทีจะรับผิดชอบ

1. ทักษะทางสติปัญญา
2. ทักษะทางความคิด
3. ทักษะทางความคิดริเริ่ม
4. ทักษะทางการทูต มีไหวพริบ
5. ทักษะทางการพูด
6. ทักษะทางความรู้ ความเข้าใจในงาน
7. ทักษะความสามารถในการบริหาร
8. ทักษะทางการชี้ชวน
9. ทักษะทางสังคม

3. ทฤษฎีผู้นำเชิงพฤติกรรม
ในช่วย ค.ศ. 1940 – 1950 มีการศึกษาวิจัยที่มหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ และมหาวิทยาลัยมิซิแกน เกี่ยวกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ทำให้เกิดความเข้าใจถึงข้อแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำที่ประสบผลสำเร็จกับไม่ประสบผลสำเร็จ

3.1 ทฤษฎีภาวะผู้นำตามแนวการศึกษาของมหาวิทยาลัยรับโอไฮโอ
หลังจากสงครามโลกครั้งที่ 2 แผนงานวิจัยภาวะผู้นำหลักได้ดำเนินการสำนักวิจัยทาง
ธุรกิจที่มหาวิทยาลัยรับโอไฮโอ เพื่ออธิบายพฤติกรรมของผู้นำ ที่นักวิชาการดานบริหารการศึกษารู้จักกันดีในรูปการวิจัยผู้นำ โดยใช้แบบสอบถามบรรยายพฤติกรรมผู้นำ (The Leader Behavior Description Questionnaire : LBDQ) ในปี ค.ศ. 1940 โดย Hamphill และ Coons (1950) และปรับใช้โดย Halpin และ Winer (1952) ที่วัดพฤติกรรมของผู้นำเป็น 2 มิติ ได้แก่
1) มิติคำนึงถึงตนเอง (Initiating Structure) หมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่คำนึงถึง
ตัวเองเป็นหลัก ทั้งยังกำหนดบทบาทของพนักงานด้วย ผู้นำมีความคาดหวังผลการปฏิบัติงานของพนักงานไว้สูง เพื่อให้ได้ตามเกณฑ์ที่กำหนด และสำเร็จตามเวลาทีกำหนด เป็นผู้นำที่มีความสามารถ และมีบทบาทต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ในการที่จะให้การปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายอย่างเป็นทางการ โดยพยายามกำหนดช่องการสื่อสารที่ดีและแนวทางการทำให้งานสำเร็จ
2) มิติคำนึงถึงผู้อื่น (Consideration Dimension) หมายถึง พฤติกรรมของผู้นำที่แสดง
ถึงความไว้วางใจต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็น รู้สึกเป็นพวกเดียวกัน เอาใจใส่ห่วงใยความเป็นอยู่ ยกย่องนับถือซึ่งกันและกัน มีความกลมเกลียวระหว่างผู้บริหารและผู้ร่วมงาน

ความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำทั้งสองมิติ แสดงให้เห็นตามภาพที่ 14.1

คำนึงถึงผู้อื่นสูง
คำนึงถึงตนเองต่ำ
คำนึงถึงผู้อื่นสูง
คำนึงถึงตนเองสูง
คำนึงถึงผู้อื่นต่ำ
คำนึงถึงตนเองต่ำ
คำนึงถึงผู้อื่นต่ำ
คำนึงถึงตนเองสูง
แกนคำนึงถึงตนเอง สูง

ภาพที่ 14.1 แสดงแกนพฤติกรรมภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ

ผลงานวิจัยที่แสดงในภายที่ 14.1 แสดงว่าพฤติกรรมผู้บริหารเมื่อพิจารณาในสองมิตินี้แล้วแยกออกจากกันอย่างชัดเจน คะแนนที่สูงในมิติหนึ่งไม่จำเป็นต้องต่ำในอีกมิติหนึ่ง ผู้บริหารบางคน มีลักษณะมุ่งกิจสัมพันธ์ หวังผลงานที่เร่งกลุ่มทำงาน ในขณะที่อีกคนแสดงพฤติกรรมสูงทั้งสองมิติ ขณะที่อาจมีบางคนแสดงพฤติกรรมน้อยทั้งสองมิติเช่นกัน ในอัตราส่วนและปริมาณต่าง ๆ กัน
ข้อค้นพบอื่น ๆ และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
มีงานวิจัยที่เกี่ยวข้องในทางปฏิบัติจำนวนมาก เกิดจากการนำความสัมพันธ์ระหว่างมิติภาวะผู้นำทั้งสองมิติและเกณฑ์ประสิทธิผลไปใช้ ข้อค้นพบทั่วไปพบว่าผู้นำที่มีประสิทธิผลส่วนใหญ่ จะเน้นทั้งสองมิติ การวิจัยล่าสุดของ Halpin พบว่าการเลือกผู้นำที่ค่อนข้างจะเป็นที่พึงพอใจมากที่สุด คือ ผู้บังคับบัญชาที่มีค่าเฉลี่ยนของมิติพฤติกรรมภาวะผู้นำทั้งสองมิติ
ข้อค้นพบจากการศึกษาตามแนวคิดของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ ส่วนใหญ่ปรากฏผลว่าสมาชิกของกลุ่มต้องการผู้นำในแนวทางของคำนึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก แสดงว่าถ้าผู้นำยึดผู้อื่นเป็นหลักแล้วคนงานจะมีการเปลี่ยนงานน้อยมาก และมีความพึงพอใจในการปฏิบัติงานสูง ในทางกลับกันถ้าผู้นำเน้นตนเองเป็นหลักมากกว่าผู้อื่น คนงานจะมีความคับข้องใจและไม่พึงพอใจสูง ผลการวิจัย ยังคงชี้ให้เห็นว่าผู้นำที่เน้นตนเองเป็นหลักสูงจะมีผลผลิตของกลุ่มดีกว่าผู้นำที่ยึดตนเองเป็นหลักต่ำ
มีงานวิจัยที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นว่าสถานการณ์มีส่วนที่ผู้นำต้องเลือกว่าจะใช้ภาวะผู้นำมิติใดเป็นหลัก ผู้นำที่ยึดผู้อื่นเป็นหลักสูง สมาชิกกลุ่มจะมีผลผลิตที่มีประสิทธิผลมากกว่า

3.2 ทฤษฎีภาวะผู้นำมหาวิทยาลัยมิชิแกน
ทฤษฎีภาวะผู้นำมหาวิทยาลัยมิชิแกนเกิดขึ้นช่วงเดียวกับการศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำ
ของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ จุดมุ่งหมายการศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยมิชิแกนเพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำ กระบวนการกลุ่ม และการวัดการทำงานของกลุ่ม เพื่อทำการเปรียบเทียบความมีประสิทธิภาพ และไม่มีประสิทธิภาพของผู้บริหาร ทำให้เกิดประโยชน์ที่แตกต่างกันในการจัดการ
จากการศึกษาระบุว่า มิติภาวะผู้นำ 2 ด้าน ร้อยละ 85 ของความผันแปรในการบรรยาย
พฤติกรรมภาวะผู้นำ คือ คำนึงถึงตนเอง และคำนึงถึงผู้อื่น ในระยะแรกจะมี 10 มิติ ซึ่งสุดท้ายได้นำมารวมกันเป็น 2 กลุ่ม พอสรุปได้ ดังนี้
3.2.1) พฤติกรรมมุ่งงานเป็นสำคัญ เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งความสำเร็จของงาน
ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะเห็นคุณค่าของเวลาและไม่พยายามทำงานประเภทเดียวกับผู้ใต้บังคับ
บัญชา โดยจะมุ่งทำงานไปยัง การวางแผน การกำหนดตารางเวลาการปฏิบัติงาน การประสานงาน จัดหาทรัพยากร และเครื่องใช้สอยที่จำเป็น และให้ความช่วยเหลือด้านต่าง ๆ รู้จักให้แนวทางในการกำหนดเป้าหมายการทำงานมีพฤติกรรม การปรับตัวให้เข้ากับงานสูง
คำว่า “มุ่งงาน” หมายถึง พฤติกรรม ทัศนคติ หรือการมุ่งทักษะมากกว่า งานที่ปฏิบัติ งานทั้งหมดจะสัมพันธ์กับกิจกรรม รวมโครงสร้างแบบผู้นำที่คำนึงถึงตนเองเป็นหลักด้วย
การจำแนกผู้นำเป็นลักษณะการมุ่งงานและมุ่งความสัมพันธ์เป็นสิ่งที่มีประโยชน์ เพราะเป็นเสมือนกรอบการทำความเข้าใจทัศนคติ พฤติกรรม และการปฏิบัติเกี่ยวกับผู้นำ ทัศนคติ และพฤติกรรมการมุ่งงาน (Task – Related Attitudes and Behavior) โดยจำแนกออกเป็น 8 ด้าน ดังนี้
1) ความสามารถในการปรับตัวต่อสถานการณ์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ จะมีความสามารถ
ในการปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี ผู้นำที่ยังไม่มีสมาชิกที่ยังไม่มี วุฒิภาวะ จะต้องดูแลอย่างใกล้ชิด ถ้าสมาชิกของกลุ่มมีวุฒิภาวะและพึ่งพาตนเองได้ การดูแล จะน้อยลง สามารถเลือกโครงสร้างองค์การที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ความสามารถในการกำหนดยุทธวิธี จะสะท้อนให้เห็นถึงสติปัญญาของผู้นำในการรับรู้ต่อสถานการณ์
2) การกำหนดทิศทาง หน้าที่สำคัญของภาวะผู้นำ คือการสร้างความเปลี่ยนแปลง ซึ่งผู้นำ
จะต้องกำหนดทิศทางในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผน และออกแบบเพื่อสร้างผลลัพธ์อย่างเป็นขั้นตอน ซึ่งมีความหมายมากกว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างธรรมดา
3) มาตรฐานการปฏิบัติงานสูง ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะสร้างสมาชิกของกลุ่มที่มุ่งให้ผล
การปฏิบัติงานในระดับสูง การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานสูง จะทำให้หัวหน้างานคาดหวังว่าพนักงานจะเพิ่มผลผลิต และมีแนวโน้มที่จะเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ ถ้าผู้นำเชื่อว่าสมาชิกของกลุ่มจะบรรลุผลสำเร็จผู้นำจะสื่อสารความเชื่อนี้สู่พนักงานโดยไม่คำนึงถึงว่าพนักงานจะทำเช่นนั้นได้หรือไม่
4) ความกล้าเสี่ยงและการปฏิบัติงานโดยมองโลกในแง่ดี ผู้นำต้องมีความกล้าที่จะเผชิญ
ความเสี่ยง และมองโลกในแง่ดีไว้ก่อน คือ ต้องมีการพัฒนาสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้น ซึ่งถือเป็นวิธีการอย่างหนึ่งที่ใช้ในการทำงาน เพื่อความสำเร็จขององค์การ การใช้วิธีนี้มีความสัมพันธ์กับความเสี่ยง เพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์การ
5) ความสามารถในการเข้าใจสถานการณ์ ผู้นำจะสามารถกำหนดสถานการณ์หรือ
เงื่อนไขโดยพิจารณาสภาพแวดล้อมโดย 1) หาข้อมูลข่าวสารจากแหล่งอื่นให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ 2) รู้วิธีการทำงานของตนเองเพื่อสนับสนุนองค์การ 3) วิเคราะห์ว่าสมาชิกของกลุ่มร่วมกันทำงานอย่างไร 4) รู้ขีดความสามารถของตนเอง และ 5) มีการจูงใจ
6) มีข้อมูลย้อนกลับอยู่เสมอ เป็นการให้สมาชิกส่งข้อมูลผลการปฏิบัติงานย้อนกลับมาให้
อย่างสม่ำเสมอ เป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญต่อภาวะผู้นำมากที่สุด เพราะผู้นำจะไม่มีอิทธิพลต่อ การกระทำของสมาชิกเลย ถ้าปราศจากข้อมูลย้อนกลับที่เหมาะสมของผลการปฏิบัติงาน ข้อมูลย้อนกลับมีลักษณะ 2 ประการ ได้แก่ สมาชิกจะได้รับข้อมูลว่าเขาทำงานดีหรือไม่อย่างไร เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น และการย้อนกลับของข้อมูลที่เป็นบวกจะเป็น เครื่องเสริมแรงให้แก่สมาชิกของกลุ่มสามารถปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ ให้ได้ผลที่พอใจได้อย่างรวดเร็ว
7) ผลการปฏิบัติงานที่สม่ำเสมอ ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะปฏิบัติงานด้วยอารมณ์มั่นคง
สม่ำเสมอ แม้ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ด้วยการสร้างผลงานที่มีประสิทธิผลและสามารถ ช่วยสมาชิกของทีม ให้ทำงานในสถานการณ์เหล่านั้นได้ ตราบใด ที่ผู้นำมีความสงบเยือกเย็น ในขณะเดียวกันสมาชิกของกลุ่มเข้าใจว่าสิ่งต่าง ๆ เป็นที่พอใจและเกิดความมั่นคงก็จะช่วยให้ผู้นำสามารถปฏิบัติงานได้อย่างสงบในสถานการณ์ ที่มีแรงกดดันได้เช่นเดียวกัน
8) การมุ่งตอบสนองความพอใจ ของผู้รับบริการอย่างแข็งแรง ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะ
สนใจและรับฟังข้อเรียกร้อยของผู้รับบริการเกี่ยวกับการบริหารหรือบริการไม่ดีหรือมีปัญหา แล้วทำการแก้ไขปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงภายใน เพื่อผู้รับบริการเกิดความพึงพอใจซึ่งจะเพิ่มประสิทธิผลให้กับองค์การ
3.2.2) พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์เป็นสำคัญ เป็นผู้นำที่ให้ความสัมพันธ์อันดีกับ
สมาชิกของทีม แสดงว่าประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับผู้อื่นด้วย โดยการให้การสนับสนุน และการให้ความช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบของพฤติกรรมจะมุ่งแสดงให้เห็นถึงความไว้วางใจ ความมั่นใจ เป็นมิตร สนใจ แลเข้าถึงปัญหา ช่วยพัฒนาให้มีความก้าวหน้าในวิชาชีพ ให้คำแนะนำที่ดีในการทำงาน สร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะเดียวกันก็ตั้งเป้าหมาย และ ให้แนวทางในการทำงานที่ถูกวิธี เพื่อให้การทำงานเป็นไปตามเป้าหมาย และบรรลุวัตถุประสงค์
พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ สามารถจำแนกออกได้ 8 ประการ ดังนี้
1) การมุ่งที่บุคคล เป็นการมุ่งให้ความสัมพันธ์ด้วยการสื่อสาร ซึ่งจำเป็นที่ต้องพูดคุยกัน
ระหว่างบุคคล การมุ่งที่บุคคลรวมถึงผลประโยชน์ในองค์การที่แตกต่างกันเป็นจำนวนมาก เช่น ลูกน้อง ผู้บริหาร เพื่อ ผู้รับบริการ เป็นต้น บุคคลเหล่านี้สามารถช่วยสนับสนุนการปฏิบัติงานใน
การสร้างวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์การได้
2) การระดมพล ขณะที่เมื่อเกิดการมุ่งที่บุคคลขึ้นแล้ว การระดมพลจะเกิดขึ้นโดย
เกี่ยวข้องกับการรวมกลุ่มการทำงานอย่างราบรื่น การระดมพลเป็นการรวมพลกลุ่มคนที่มีความแตกต่างกันทางความคิด ทักษะ และค่านิยมที่จะทำงานของกลุ่มประกอบด้วย 1) การติดต่อสื่อสารความคาดหวังที่ชัดเจน 2) การคำนึงถึงความรู้สึกนึกคิดของบุคคล 3) การเอาใจใส่แก่สมาชิกของทีม 4) การแสดงความมั่นใจในความสามารถของผู้อื่น และ 5) การยอมให้บุคคลรู้ถึงวิธีการที่สมาชิกจะก้าวหน้าต่อเป้าหมาย
3) การสร้างความร่วมมือ เป็นแนวคิดใหม่เกี่ยวกับบทบาทของผู้นำ โดยการสร้าง
ข้อตกลงร่วมมือ ซึ่งรวมถึงการมุ่งบุคคลและการรวมกลุ่ม เป้าหมายคือการสร้างระบบการประเมินตนเอง แก้ไขปรับปรุงใหม่ และดำเนินการต่อไปด้วยตนเอง ซึ่งผู้สร้างข้อตกลงหรือความร่วมมือ ในองค์การต้องพัฒนาทักษะและการเอาใจใส่ต่าง ๆ
4) แรงดลใจ เป็นภาวะผู้นำที่สามารถสร้างแรงดลใจให้บุคคลอื่นได้นับว่าเป็นสิ่งจำเป็น
สำหรับการปฏิบัติงานของผู้นำ จากการศึกษาพบว่า ประโยชน์ในการสร้างแรงดลใจมี 5 ประการ คือ 1) เป็นการส่งเสริมพัฒนาการทางสติปัญญาของบุคคล 2) ทำให้เกิดการยอมรับและช่วยเหลือจากบุคคลอื่น 3) ทำให้ผู้อื่นรู้สึกว่าผู้สร้างแรงดลใจเป็นเสมือนผู้นำ 4) เป็นการกระตุ้นความคิดผู้อื่น และ 5) สร้างความกระตือรือร้นเกี่ยวกับโครงการ และการสั่งงาน
5) สามารถตอบสนองความพึงพอใจของบุคคล (Satisfaction of Human Needs) ผู้นำที่มี
ประสิทธิผลจะสามารถกระตุ้นจูงใจบุคคลให้เกิดความพอใจในระดับสูง เพราะการจูงใจและสร้างแรงดลใจจะทำให้เกิดพลังในการรวมกลุ่มบุคคลจากความพึงพอใจให้ความสำเร็จด้วย ความรู้สึกเป็นเจ้าของ การยอมรับ ความต้องการยกย่องนับถือ และความรู้สึกว่าสามารถควบคุมชีวิตคนใดคนหนึ่งได้ สามารถจะผลักดันบุคคลเข้าสู่ทิศทางที่ถูกต้องด้วยกลไกการควบคุมที่เหมาะสม
6) การสร้างงานที่มีความหมายต่อบุคคล เป็นวิธีการบริหารงานโดยให้ความสำคัญต่อคน
ด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ซึ่งจะช่วยให้สมาชิกของกลุ่มบรรลุเป้าหมาย การสร้างวิสัยทัศน์จะรวมถึงการรักษามาตรฐานการจ้างงานสำหรับบุคลากรด้วย บุคลากรสามารถค้นหาความหมายในงานของเขาโดยผู้นำใช้ยุทธวิธีง่าย ๆ เช่น การอธิบายวิธีการทำงานเฉพาะ ซึ่งจะช่วยให้เข้าใจบริษัทหรือสังคมที่ดีขึ้น
7) การส่งเสริมและสนับสนุนทางอารมณ์ เป็นพฤติกรรมการสนับสนุนและสร้างความ
ร่วมมือที่มีต่อสมาชิกของทีม ซึ่งมีแนวโน้มที่สำคัญมากขึ้น ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะให้การสนับสนุน กระตุ้น และยกย่องโดยการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ การส่งเสริมทางอารมณ์เป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำต้องปฏิบัติต่อบุคคล เพื่อเป็นการสร้างขวัญ กำลังใจให้บุคคลรู้สึกว่าเป็นที่ยอมรับในความสำเร็จ และนำไปสู่การปรับปรุงเพิ่มผลผลิตระยะยาว
8) การส่งเสริมหลักการและค่านิยมของบุคคล บทบาทที่สำคัญของผู้นำระดับสูง คือ
การช่วยส่งเสริมค่านิยมและหลักการที่ดี ด้วยการจัดสวัสดิการ ส่งเสริมค่านิยมและหลักการ พฤติกรรมนี้ถือได้ว่าเป็นการมุ่งความสัมพันธ์ เพราะเกี่ยวข้องกับอารมณ์และทัศนคติของบุคคลโดยตรงและมีผลทางอ้อมต่องาน
ข้อค้นพบอื่น ๆ และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ข้อค้นพบจากการศึกษาภาวะผู้นำของมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ พบว่า กลุ่มงานที่มีผลผลิตสูงส่วนใหญ่ จะมีผู้นำที่ยึดคนงานเป็นหลักมากกว่าผู้นำที่ยึดผลผลิตเป็นหลักผู้นำที่มีประสิทธิผล ส่วนใหญ่ จะสนับสนุนความสัมพันธ์กับสมาชิกของกลุ่ม โดยเน้นการตัดสินใจโดยกลุ่มมากกว่าการตัดสินใจเป็นรายบุคคล
4. ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์
การศึกษาผู้นำตามกลุ่มแนวคิดเรื่อง คุณลักษณะและตามกลุ่มพฤติกรรมผู้นำในช่วงปลาย ค.ศ. 1960 เพื่อค้นหาแบบผู้นำที่มีประสิทธิภาพ หรือแบบที่ดีที่สุดในทุกสถานการณ์ปรากฏว่าไม่พบแบบผู้นำที่ดีที่สุดที่สามารถใช้ได้ทุกสถานการณ์ จึงได้มีการศึกษาผู้นำตามสถานการณ์ ในที่นี้มี 1 ) ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ของ Fiedler 2) ทฤษฎี 3 มิติ ของ Raddin 3) ทฤษฏีผู้นำเชิงสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard 4) ทฤษฎีผู้นำวิถีทางเป้าหมาย (Path –Goal Theory ) และ 5) ทฤษฎี การตัดสินใจตามรูปแบบของ Vroom – Yetton –Jago
4.1 ทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ของ Fiedler
Fiedler (1967) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผลของผู้นำ และสถานการณ์บน
พื้นฐานความจริงที่ว่า 1) แบบภาวะผู้นำสามารถอธิบายได้จากแรงจูงใจของผู้นำ 2) ประสิทธิผลของกลุ่มและสถานการณ์ที่เหมาะสม มีผลต่อหน้าที่ผู้นำ ดังนั้นการทำงานของกลุ่มจะขึ้นอยู่กับแรงกระตุ้นของผู้นำ และการควบคุมสถานการณ์
Fiedler ให้ความหมายของพฤติกรรมผู้นำ ( Leadership Behavior ) ว่าเป็นการ
แสดงออกเฉพาะอย่างของผู้นำ ในทางที่จะนำและประสานงาน ในการทำงานของกลุ่มสมาชิก ยกตัวอย่างเช่น ผู้นำสามารถที่จะสั่งการโดยมีอิทธิพลเหนือกลุ่มสมาชิกในทางตรงกันข้ามคำว่าแบบภาวะผู้นำ (Leadership Style) นั้นหมายถึง ลักษณะโครงสร้างของผู้นำที่จะเร่งเร้าพฤติกรรม ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน กล่าวโดยสรุปแบบภาวะผู้นำเป็นลักษณะของบุคลิกภาพของผู้นำแต่ละคน ที่ไม่บ่งถึงรูปแบว่าผู้นำ จะมีพฤติกรรมอย่างไร ในการจำแนกแบบภาวะผู้นำ Fiedler (1967 : 268) ได้สร้างแบบสอบถามขึ้น เรียก LPC (Least Preferred Co-Worker Scale) ซึ่งสร้างขึ้นเพื่อวัดลักษณะผู้นำของบุคคล ซึ่งสามารถที่จะบอกได้ว่าเมื่อบุคคลผู้นั้นกลายเป็นผู้นำแล้วจะมีลักษณะการติดต่อเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร และจะมีผลทำให้กลุ่มของตนเกิดประสิทธิผลในการทำงานเพียงใด แบบสอบถามนี้เป็นแบบสอบถามที่ต้องการให้ผู้ร่วมงานตอบบรรยายลักษณะของผู้ที่เคย ร่วมทำงานกับผู้ตอบมาในอดีต หรือปัจจุบันเป็นบุคคลที่ยุ่งยาก ประสบปัญหาความล้มเหลวใน การปฏิบัติงาน การตอบให้ทำเครื่องหมายลงบน Semantic Differential Scales ซึ่งมี 8 ลำดับด้วยกัน ดังตัวอย่างตารางที่ 14.2

แบบสอบถามนี้ ต้องการที่จะหาว่าผู้ตอบไม่ชอบทำงานร่วมกับคนที่มีบุคลิกภาพตาม

รายการ ในตัวอย่างแบบสอบถามผู้ตอบจะเลือกคะแนนตามความรู้สึกของตนคะแนนจะเรียงจาก 1-8 คะแนน 8 หมายถึงความพึงพอใจมากที่สุด คะแนน LPC จะได้จากการรวมคะแนนทั้งหมด ถ้าคนที่ได้คะแนนสูงในแบบสอบถาม LPC แสดงผลในทางบวกว่ามีความพึงพอใจ แต่ถ้าได้คะแนนต่ำแสดงผลในแง่ลบ LPC สามารถที่จะจำแนกแบบภาวะผู้นำได้ 2 ลักษณะ คือ 1) ผู้นำที่เน้นงาน (Task – Oriented Leaders) จะได้คะแนนต่ำจากการตอบแบบสอบถาม 2) ผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์ (Relationship Oriented Leaders ) จะได้คะแนนสูงจากการตอบแบบสอบถาม

ตารางที่ 14.2 รายการตัวอย่างแบบสอบถาม (Least Preferred Co – Worker Questionnaire)

คำสั่ง ให้คิดถึงบุคคลที่ท่านไม่สามารถทำงานได้ด้วยดี บุคคลนั้นอาจเป็นใครคนหนึ่งที่ท่านกำลัง
ทำงานอยู่ หรือใครคนหนึ่งที่ท่านเคยรู้จัก คนๆนั้น เป็นคนที่มีความยุ่งยากใน
การปฏิบัติงาน จงบอกความรู้สึกต่อบุคคลผู้นั้นมา
สบายใจ
ไม่ยอมรับ
ความร่วมมือ
ชวนทะเลาะ
วิวาท
ช่วยเหลือ
ห่างเหิน
ประสิทธิภาพ
เคร่งขรึม 8

8

8



8

8

8

8

8 7

7

7



7

7

7

7

7 6

6

6



6

6

6

6

6 5

5

5



5

5

5

5

5 4

4

4



4

4

4

4

4 3

3

3



3

3

3

3

3 2

2

2



2

2

2

2

2 1

1

1



1

1

1

1

1 ไม่สบายใจ

ยอมรับ

ขาดความร่วมมือ



เข้ากันได้

ขัดแย้ง

ใกล้ชิด

ขาดประสิทธิภาพ

ร่าเริง



ตามสมมติฐานที่ว่าสถานการณ์แตกต่างกัน ย่อมต้องการผู้นำที่แตกต่างกันดังนั้น สถานการณ์จึงเป็นสิ่งจำเป็นตามทฤษฎี ถ้าหากสถานการณ์ที่ดีเหมาะสมแล้ว ผู้นำจะสามารถควบคุมและบังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างมีประสิทธิผล Fiedler ได้จำแนกตัวประกอบการทำงานอย่างมีประสิทธิผลเป็น 3 ประเภทด้วยกัน คือ

1) อำนาจในตำแหน่ง หมายถึง อำนาจหน้าที่ของผู้นำนั้น ๆ ที่จะส่งผลในการบังคับบัญชา

ว่ามีมากน้อยเพียงใด หากมีอำนาจมากสามารถให้คุณให้โทษได้ ย่อมมีอิทธิพลต่อการบังคับบัญชามากขึ้น อำนาจในตำแหน่งมีแนวโน้มที่จะทำให้ผู้นำทำงานได้สะดวกและง่ายขึ้น

2) โครงสร้างของงาน หมายถึง งานมีการกำหนดแนวปฏิบัติไว้เป็นขั้นเป็นตอนมากน้อย

เพียงใด ถ้าหากงานมีโครงสร้างที่แน่นอน ผู้นำจะสามารถทราบว่าตนควรจะทำอะไร และทำอย่างไร ในทางตรงข้ามหากงานนั้นไม่มีโครงสร้างที่แน่นอน เป้าหมายคลุมเครือ (Ambiguous Goals) มองไม่เห็นทางแก้ปัญหา ย่อมทำให้ผู้นำไม่ทราบว่าควรทำอะไร จำเป็นต้องเริ่มกันใหม่ ดังนั้น ถ้าหากงานที่มีโครงสร้างที่ชัดเจนมากเท่าใด ย่อมทำให้ผู้นำทำงานได้ง่ายขึ้นมากเท่านั้น

3) ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกกับผู้นำ ผู้นำจะได้รับการยอมรับจากหมู่สมาชิกมากน้อย

เพียงใด ย่อมขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มกับผู้นำ ในบางกรณีบุคลิกภาพของผู้นำอาจจะมีผลต่อความสัมพันธ์ได้ ถ้าหากในสถานการณ์ที่ผู้นำกับสมาชิกสามารถเข้ากันได้ผู้นำย่อมจะมีอิทธิพลมาก ดังนั้น ผู้นำจะสามารถควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาได้ก็ต่อเมื่อ 1) กลุ่มให้การสนับสนุน 2) ผู้นำรู้ว่าอะไรควรทำ และจะทำอย่างไร และ 3) องค์การให้อำนาจผู้นำในการให้คุณให้โทษแก่สมาชิกได้ (Hoy & Miskel,1982 :239)

Fiedler ใช้องค์ประกอบ 3 ตัว ข้างต้น ในการกำหนดสถานการณ์ 8 สถานการณ์



ดังตาราง 14.3 รายการการจำแนกสถานการณ์ ตามแนวคิดของ Fiedler

สถานการณ์ ขั้นแห่งความพอใจ ความสัมพันธ์
ระหว่าง
สมาชิกกับผู้นำ โครงสร้าง
ของงาน อำนาจ
ในตำแหน่ง
ส่วนที่ 1 ดีมาก ดี มีโครงสร้าง สูง
ส่วนที่ 2 ดี มีโครงสร้าง ต่ำ
ส่วนที่ 3 ดี ไม่มีโครงสร้าง สูง
ส่วนที่ 4 ปานกลาง ดี ไม่มีโครงสร้าง ต่ำ
ส่วนที่ 5 ปานกลาง เลว มีโครงสร้าง สูง
ส่วนที่ 6 ปานกลาง เลว มีโครงสร้าง ต่ำ
ส่วนที่ 7 เลว ไม่มีโครงสร้าง สูง
ส่วนที่ 8 ไม่พอใจ เลว ไม่มีโครงสร้าง ต่ำ
ยกตัวอย่าง เช่น ส่วนที่ 1 เป็นส่วนที่สถานการณ์เป็นที่น่าพอใจดีมาก ประกอบกับ มีความสัมพันธ์ในกลุ่มกับผู้นำที่ดี งานมีโครงสร้างกำหนดไว้แน่นอนและตำแหน่งของผู้นำนั้นก็อยู่ในฐานะสูงอย่างนี้ เป็นต้น
ทฤษฎีของ Fiedler ทำให้มองเห็นว่าภาวะผู้นำขึ้นอยู่กับสถานการณ์ โดยที่พยายาม จะอธิบายและตอบคำถามที่ว่า สถานการณ์อะไรที่จะเหมาะกับผู้นำแต่ละแบบ
ความสอดคล้องระหว่างแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ ในการหาคำตอบว่าภาวะผู้นำแบบใด มีประสิทธิผลในสถานการณ์ใดนั้น Fiedler ได้รวบรวมข้อมูลจากการศึกษาไม่น้อยกว่า 800 กลุ่ม ในช่วงเวลากว่า 10 ปี โดยแต่ละกลุ่ม จะหาความสัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผู้นำกับประสิทธิผล ของกลุ่ม จากนั้นนำมาเขียนเป็นกราฟ โดยใช้มัธยฐานของค่าสหสัมพันธ์ในแต่ละสถานการณ์ ดังภาพที่ 14.2

LPC สูง



มุ่งสัมพันธ์
1.00

0.80

0.60



ความสัมพันธ์ 0.40



ระหว่างแบบ 0.20 แบบมุ่งสัมพันธ์

ภาวะผู้นำกับ 0.00 มีประสิทธิภาพมาก



ประสิทธิผล -0.20 แบบมุ่งงาน แบบมุ่งงาน

-0.40 มีประสิทธิผลมาก มีประสิทธิผลมาก

-0.60

LPC ต่ำ -0.80

มุ่งงาน -1.00



1 2 3 4 5 6 7 8

ควบคุมมาก

ควบคุมน้อย

ความสัมพันธ์ระหว่าง

ผู้นำกับสมาชิก ดี ดี ดี ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี

โครงสร้างของงาน ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด

อำนาจในตำแหน่ง มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย



ภาพที่ 14.2 แสดงตัวแบบการวิจัยตามสถานการณ์ของ Fiedler

จากภาพดังกล่าว แสดงให้เห็นว่าความเหมาะสมของแบบภาวะผู้นำที่ทำให้กลุ่มมีประสิทธิผลสูงสุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นำหรือสถานการณ์ที่ง่าย – ยาก ต่อการควบคุมหรือปกครอง จากผลการวิจัย Fiedler สรุปสาระสำคัญของทฤษฎีสถานการณ์ของเขาไว้ ดังนี้
1) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมมาก ผู้นำแบบมุ่งงาน (มี LPC ต่ำ) จะมีประสิทธิผลสูงกว่า
ผู้นำแบบมุ่งความสัมพันธ์
2) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมปานกลาง ผู้นำแบบมุ่งสัมพันธ์ ( มี LPC สูง ) จะมี
ประสิทธิผลสูงกว่าผู้นำแบบมุ่งงาน
3) ในสถานการณ์ที่ควบคุมน้อย ผู้นำแบบมุ่งงาน ( มี LPC ต่ำ ) จะมีประสิทธิผลสู่งกว่า
ผู้นำแบบมุ่งความสัมพันธ์

Fiedler ได้เสนอแนะว่าองค์การควรเน้นการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ เพื่อให้สอดคล้อง เข้ากับผู้นำมากกว่าการเปลี่ยนแปลงผู้นำ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ความเชื่อของ Fiedler ประเด็นนี้แตกต่างจากทฤษฎีภาวะผู้นำอื่น ๆ ที่ส่วนใหญ่เน้นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์ ทั้งนี้ Fiedler เชื่อว่า ผู้นำที่มีแรงจูงใจมุ่งงานจะไม่ได้ประโยชน์อะไรจากการเข้าอบรม ที่เกี่ยวกับทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และในทางตรงกันข้ามผู้นำที่มีแรงจูงใจ มุ่งความสัมพันธ์ก็จะไม่ตอบสนองการอบรม เพื่อพัฒนามาเป็นผู้มุ่งงาน ด้วยเหตุนี้ Fiedler จึงเสนอแนะให้ผู้นำเป็นผู้ที่ทำการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ใหม่ ให้มาสอดคล้องเหมาะสมกับผู้นำ



4.2 ทฤษฎี 3 มิติของ Reddin

Reddin (1970) ได้พัฒนารูปแบบผู้นำแบบ 3 มิติโดยมีแนวคิดหลัก ผู้นำเชิงสถานการณ์

ที่ว่า ไม่มีแบบผู้นำแบบใดดีหรือแย่ที่สุด แต่ละแบบย่อมมีความเหมาะสมกับสถานการณ์นั้น ๆ

Reddin ได้เพิ่มมิติผู้นำอีก 1 มิติ คือ ประสิทธิผล (Effectiveness Dimension) รวมเป็น 1) มิติความมุ่งงาน (Task Oriented :To) เป็นพฤติกรรมที่มุ่งให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ปฏิบัติตามทำงานอย่างได้ผล 2) มิติมุ่งสัมพันธ์ ( Relationship Oriented : RO ) เป็นพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งความเห็นอกเห็นใจ ไว้วางใจ และให้กำลังใจในการทำงาน และ 3) มิติมุ่งประสิทธิผล (Effectiveness Oriented :EO)

ต่ำ เน้นงาน สูง



สูง





เน้นความสัมพันธ์





ต่ำ



ภาพที่ 14.3 แสดงแบบผู้นำตามแนวคิดของ Reddin



จากภาพที่ 14.3 สามารถแบ่งผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ
1. งานสูง – สัมพันธ์สูง แทนผู้นำ แบบสมบูรณาการ (Integrated)
2. งานต่ำ – สัมพันธ์สูง แทนผู้นำ แบบสัมพันธ์ (Related)
3. งานต่ำ – สัมพันธ์ต่ำ แทนผู้นำ แบบแยกตัว (Separated )
4. งานสูง – สัมพันธ์ต่ำ แทนผู้นำ แบบอุทิศ (Dedicated)
สรุปได้แบบภาวะผู้นำ 4 แบบ ข้างต้น มีทั้งดีและไม่ดี จากแบบพื้นฐาน 4 แบบ จะนำไปสู่ผู้นำที่มีประสิทธิผล ซึ่งขึ้นอยู่กับแบบผู้นำจะมีความสัมพันธ์ภายในกับสถานการณ์อย่างไร (Reddin & Kotze,1974 :7-21) หมายความว่าแบบพื้นฐานแต่ละแบบจะก่อให้เกิดผู้นำที่มีประสิทธิผล 4 แบบ และผู้นำที่มีประสิทธิผลน้อยอีก 4 แบบ รวมเป็นผู้นำ 8 แบบ ดังนี้
ผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก 4 แบบ ดังนี้
1) ผู้นำแบบผู้บริหาร (Executive) จะเน้นการส่งเสริม สนับสนุน ให้ผู้ร่วมงานใช้ความ
พยายาม ในการทำงานให้บรรลุตามเป้าหมาย จัดว่าเป็นผู้นำที่มีการทำงานแบบบูรณาการ
2) ผู้นำแบบพัฒนา (Developer) จะมองความสำคัญ ศักยภาพของบุคคลมุ่งพัฒนาคนให้มี
ความรู้ ความสามารถ
3) ผู้นำแบบระบบราชการ (Bureaucrat) จะเน้นการควบคุมกฎเกณฑ์ ให้ปฏิบัติตามระเบียบ ข้อบังคับอย่างเคร่งครัด
4) ผู้นำแบบเผด็จการอย่างมีศิลปะ (Benevolent Autocratic) ผู้นำจะมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มุ่งมั่นปฏิบัติงาน ใช้ศิลปะในการครองใจตน
ส่วนผู้นำที่มีประสิทธิผลน้อย 4 แบบ ดังนี้
1) ผู้นำแบบประนีประนอม (Compromiser) มองเห็นประโยชน์ที่คน และความสัมพันธ์
มักไม่กล้าตัดสินใจ ใช้วิธีการยอมความ
2) ผู้นำแบบนักบุญ (Missionary) ยึดความสัมพันธ์กับคนเป็นหลัก ไม่กล้าเสี่ยงขาด
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ มุ่งเอาอกเอาใจเพื่อนร่วมงาน
3) ผู้นำแบบทิ้งงาน (Deserter) ไม่สนใจทั้งคนและงาน ผู้ร่วมงานจะอยู่อย่างโดยเดี่ยว ขาดขวัญ กำลังใจ
4) ผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic) ใช้อำนาจในการทำงาน มีความเชื่อมั่นตนเองสูง ขาด
การยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมงาน

แบบผู้นำทั้งดีและไม่ดี 8 แบบ ปรากฏในภาพที่ 14.4

พัฒนา ผู้บริหาร
ระบบ
ราชการ
เผด็จการ
อย่างมีศิลป์

สัมพันธ์ บูรณาการ
แยกตัว อุทิศ
นักบุญ ประนี
ประนอม
ทิ้งงาน เผด็จการ

ภาพที่ 14.4 แสดงผู้นำที่มีประสิทธิผลน้อยและผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก

จากภาพที่จะเห็นว่าแบบพื้นฐานผู้นำทั้ง 4 แบบ แต่ละแบบ ถ้าอยู่ในสถานการณ์ที่เหมาะสมจะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลมาก แต่หากอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่เหมาะสมแล้วจะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลน้อย ดังนี้
สถานที่ไม่เหมาะสม สถานการณ์ที่เหมาะสม
ประสิทธิผลน้อย
แบบพื้นฐาน
ประสิทธิผลมาก
ประนีประนอม
บูรณาการ
ผู้บริหาร
นักบุญ
สัมพันธ์
พัฒนา
ทิ้งงาน
แยกตัว
ระบบราชการ
เผด็จการ
อุทิศ
เผด็จการอย่างมีศิลป์

4.3 ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard
ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของ Hersey และ Blanchard เป็นทฤษฎีหนึ่งที่
ได้รับความนิยมในวงการศึกษาภาวะผู้นำ โดยเฉพาะเพื่อการฝึกอบรมพัฒนาผู้นำอย่างกว้างขวาง เป็นทฤษฎีที่พัฒนาขึ้นโดย Hersey และ Blanchard จาก Reddin’s 3 – D Management Style Theory และได้รับการปรับปรุง ต่อมาอีกหลายครั้ง ทฤษฎีนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าทฤษฎีวงจรชีวิต (Life – Cycle Theory)
ทฤษฎีนี้มีแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญ คือ สถานการณ์ที่ต่างกัน ย่อมต้องการแบบของผู้นำ ที่ต่างกัน และทฤษฎีนี้จะมุ่งที่ลักษณะของผู้ตามว่า เป็นปัจจัยของสถานการณ์และเป็นสิ่งที่ตัดสินพฤติกรรมของผู้นำที่มีประสิทธิผล โดยกล่าวว่าผู้ใต้บังคับบัญชา ( ผู้ตาม ) จะมีระดับความพร้อม ที่แตกต่างกัน พนักงานจะมีความพร้อมในงาน 2 ลักษณะ คือ 1) มีความสามารถ ที่ได้รับการฝึกอบรม และมีทักษะ (2) มีความเต็มใจในการทำงาน ได้แก่ความมั่นใจและเต็มใจ ด้วยมุมมองดังกล่าว จึงสรุปว่า การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้นั้น จำเป็นที่ผู้นำจะต้องปรับแบบภาวะผู้นำของตน ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้น ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวคิดทฤษฎีสถานการณ์ของ Fiedler ที่เชื่อว่าผู้นำจะมีประสิทธิผลได้ก็ต่อเมื่อ ต้องปรับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในสอดคล้องกับแบบภาวะผู้นำ

Hersey และ Blanchard (1993) ได้เสนอแนวความคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำของบุคคลว่า ผู้นำ แต่ละคนจะแสดงพฤติกรรมการนำต่อผู้ตาม โดยการผสมผสานของพฤติกรรม 2 ด้าน เข้าด้วยกัน ก่อให้เกิดแบบของผู้นำแบบต่าง ๆ ขึ้น พฤติกรรมทั้งสองด้านดังกล่าว ได้แก่

1) พฤติกรรมที่มุ่งงาน ( Task Behavior ) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกต่อผู้ตามในแง่

การควบคุม กำกับ การกำหนดบทบาทหน้าที่ของผู้ตาม การชี้แจงให้ผู้ตามทราบเกี่ยวกับการทำงาน ว่ามีกิจกรรมอะไรบ้างที่ต้องทำ ทำเมื่อไร ทำที่ไหน ทำกับใครและทำอย่างไร ตลอดจนเข้าไปดำเนินการจัดรูปแบบโครงสร้างองค์การ การกำหนดช่องทางและวิธีการสื่อสารในการปฏิบัติงาน เป็นต้น

2) พฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ ( Relationship Behavior ) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออก

ต่อผู้ตาม ในแง่ที่เกี่ยวกับการสร้างความสัมพันธภาพที่ดี ต่อบุคคลหรือระหว่างบุคคลต่าง ๆ ในองค์การ โดยเปิดให้มีช่องทางในการสื่อสารที่ง่ายและสะดวก พยายามสร้างบรรยากาศ ของความเป็นกันเอง การให้การสนับสนุนอำนายความสะดวกต่าง ๆ ตลอดจนได้รับความช่วยเหลือเกื้อกูลต่อกันระหว่างบุคคล เป็นต้น

ผู้นำแต่ละคนย่อมแสดงพฤติกรรมการบริหาร โดยการผสมผสานพฤติกรรมทั้งสองด้านดังกล่าวในสัดส่วนที่แตกต่างกันไป ซึ่งก่อให้เกิดแบบพื้นฐานของผู้นำ 4 แบบ คือ (1) ผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ (2) ผู้นำแบบผู้ขายความคิดให้ทำ (3) ผู้นำแบบผู้ตามมีส่วนร่วม (4) ผู้นำแบบผู้กระจายงาน แต่เนื่องจากผู้นำมีหน้าที่ต้องจัดการให้งานสำเร็จโดยอาศัยผู้อื่น การที่ผู้นำจะประสบความสำเร็จในการบริหารให้งานบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิผลนั้น ผู้นำจำเป็นต้องรู้จักและเข้าใจในธรรมชาติ หรือลักษณะคุณสมบัติของผู้ตามเป็นอย่างดี ทั้งนี้เพื่อตนจะได้สามารถใช้คนให้เหมาะสมกับงาน ตลอดจนสามารถที่จะเลือกใช้แบบผู้นำแบบใดแบบหนึ่ง
ผู้ตามแต่ละคนย่อมมีระดับวุฒิภาวะที่แตกต่างกันกล่าว คือ บางคนมีความสามารถและเอาใจใส่ต่องานสูง บางคนมีความสามารถสูง แต่ขาดความรับผิดชอบ เอาใจใส่ในงาน ในขณะที่บงคน แม้ตัวเองจะมีความสามารถน้อย แต่กลับเอาใจใส่ รักงานสูงและอาจมีบางคนที่ไม่เป็นทั้งงาน และ ยังขาดความรับผิดชอบต่องานอีกด้วย Hersey และ Blanchard แบ่งพฤติกรรมของผู้นำและ ความพร้อมของผู้ตามไว้

ดังภาพที่ 14.5

ความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบของภาวะผู้นำ (Leadership Styles) และความพร้อมของผู้ตามในภาพที่ 14.5 ส่วนบนของรูปชี้ให้เห็นถึงรูปแบบของภาวะผู้นำ ซึ่งขึ้นอยู่กับการผสมผสานของพฤติกรรมการมุ่งความสัมพันธ์ และมุ่งงาน 4 รูปแบบ ดังนี้
4.3.1 ผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ ( Telling หรือแบบ S1 ) ใช้พฤติกรรมการบริหาร
โดยเน้นการใช้อำนาจสั่งการและการตัดสินใจให้ผู้ตามต้องปฏิบัติตาม ดังนั้น การสื่อสารภายในองค์การจึงมีลักษณะเป็นการสื่อสารแบบทางเดียว คือ จากผู้นำสู่ผู้ตาม ใช้มาตรการควบคุม ติดตาม และนิเทศการปฏิบัติงานต่อผู้ตามอย่างใกล้ชิด พฤติกรรมผู้นำแบบนี้ มีลักษณะมุ่งงานสูง (High Task) แต่มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ (Low Relationship) เป็นแบบที่เหมาะสมที่จะใช้กับผู้ตามแบบ M1 ขาดความสามารถ ความเอาใจใส่ในงาน
4.3.2 ผู้นำแบบเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ ( Selling หรือแบบ S2 ) ใช้พฤติกรรม
บริหารที่มุ่งเน้นการกำกับสั่งการ เช่นเดียวกับแบบแรก แต่เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้มีโอกาสได้ซักถาม หรือเสนอความคิดเห็น เป็นการสื่อสารแบบสองทาง ผู้นำจะเป็นที่ปรึกษา หรือพี่เลี้ยง มีพฤติกรรม ที่มุ่งงานสูง และมุ่งเน้นความสัมพันธ์สูง เหมาะสมกับผู้ตามแบบ M 2 มีความสามารถต่ำ แต่มีความ ใส่ใจสูง หากผู้นำให้การเสริมแรงตลอดจนช่วยสนับสนุนอำนวยความสะดวกต่าง ๆ พร้อมทั้งตัดสินใจด้วย จะประสบความสำเร็จและประสิทธิภาพจะสูงขึ้น
( สูง) พฤติกรรมมุ่งงาน

S 3
ให้แสดงความคิด
และส่งเสริม
การตัดสินใน

S2
อธิบายการตัดสินใจ
และเปิดโอกาส
ให้ทำความเข้าใจ
มอบความรับผิดชอบ
ให้การตัดสินใจ
และปฏิบัติงาน

S4

ให้คำแนะนำ
ที่เฉพาะเจาะจง
และนิเทศงานอย่างใกล้ชิด

S1
( ต่ำ) พฤติกรรมมุ่งงาน (สูง)
ความพร้อมของผู้ตาม
สูง
ปานกลาง
ต่ำ

M4 M3 M2 M1

มีความสามารถ
มีความเต็มใน
มีแรงจูงใจ มีความสามารถ
ไม่เต็มใจ
ไม่มั่นคง ไม่มีความสามารถ
มีความเต็มใจ
ไม่มั่งคง ไม่มีความสามารถ
ไม่เต็มใจ
ไม่มั่นคง

ภาพที่ 14.5 แสดงทฤษฎีผู้นำเชิงสถานการณ์ ความพร้อมของผู้ตาม ของ Hersey and Blanchard

4.3.3 ผู้นำแบบผู้ตามมีส่วนร่วม ( Participting หรือแบบ S3 ) เป็นผู้นำที่คอยให้
ความช่วยเหลือ อำนวยความสะดวก ตลอดจนให้การสนับสนุนด้านต่าง ๆ ในการปฏิบัติงานของผู้ตาม ผู้นำจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในฐานะสมาชิกคนหนึ่งเท่านั้น โดยไม่เข้าไปควบคุม กำกับหรือสั่งการ มีพฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งความสัมพันธ์สูง แต่มุ่งงานต่ำ เหมาะสมกับผู้ตามแบบ M 3 ซึ่งมีความสามารถสูง แต่มีความใส่ใจในงานค่อนข้างต่ำ อาจเป็นเพราะผู้นำไม่แน่ใจในความสามารถของตนเอง หากผู้นำให้แรงจูงใจผู้ตามจะกลับมาสนใจในงานมากขึ้น สนใจเขา รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะผู้ตามจะเกิดความเชื่อมั่นในความหวังดีและจริงใจ เมื่อผู้ตามประเภทนี้กลับมาทำงานจะมีประสิทธิภาพสูงมา

4.3.4 ผู้นำแบบผู้กระจายงาน ( Delegating หรือ แบบ S4 ) ผู้นำแสดงพฤติกรรม

ลักษณะที่ให้ความเชื่อถือ ไว้วางใจในฝีมือ ความรู้ ความสามารถ ตลอดจนความรับผิดชอบของผู้ตาม มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ รวมทั้งการตัดสินใจเปิดโอกาสให้ผู้ตามทำงานอย่างอิสระเต็มที่ มีพฤติกรรมผู้นำแบบมุ่งงานต่ำ มุ่งความสัมพันธ์ต่ำ เหมาะสำหรรับผู้ตามแบบ M 4 ที่มีทั้งความสามารถและความรับผิดชอบสูงผู้ตามแบบนี้ทำงานด้วยใจรัก มุ่งความสำเร็จในงานมากกว่ารางวัล หรือสิ่งตอบแทนทุ่มเท เสียสละสูง ผู้นำจะต้องให้เกียรติ ไว้วางใจ และปล่อยงานให้เป็นอิสระ มอบอำนาจ มอบความรับผิดชอบ ผู้ตามประเภทนี้ต้องการกำลังใจ และการชมเชย



ตารางที่ 14.4 รายการแบบผู้นำที่เหมาะสมกับประเภทของผู้ตาม



ประเภทและลักษณะผู้ตาม แบบผู้นำที่เหมาะสม

M 1 - ความสามารถต่ำ
- ความใส่ใจงานต่ำ S1 : Telling
- ใช้คำสั่ง ควบคุม นิเทศ ตรวจตรา อย่างใกล้ชิด
M 2 - ความสามารถต่ำ
- ความใส่ใจงานสูง S2 : Selling
- ใช้คำสั่ง ควบคุม นิเทศ พร้อมกับการให้กำลังใจ
ให้คำแนะนำ อำนายความสะดวก
และร่วมตัดสินใจ

M 3 - ความสามารถสูง
- ความใส่ใจงานต่ำ S3 : Participating
- ใช้คำชม ให้กำลัง รับฟัง คอยช่วยสนับสนุน
อำนวยความสะดวก และร่วมตัดสินใจ

M 4 - ความสามารถสูง
- ความใส่ใจงานสูง S4 : Delegating
- ให้เกียรติ ให้ความช่วยเหลือ ไว้วางใจ
ในความสามารถและความรับผิดชอบ
มีการกระจายงานให้ทำอย่างอิสระ
และให้ตัดสินใจเอง โดยไม่เข้าไปก้าวก่าย
เนื่องจากระดับวุฒิภาวะผู้ตาม ( Follower Maturity) สามารถแปรเปลี่ยนไปในทางที่สูงขึ้นหรือต่ำลงได้ตลอดเวลา ดังนั้น การที่ผู้นำจะยึดหลักแน่นอนตายตัวในการจับคู่ระหว่างแบบผู้นำกับประเภทของผู้ตามคงที่ตายตัวตลอดเวลาหาได้ไม่ แต่จะต้องรู้จักการยืดหยุ่นปรับเปลี่ยนสภาวะ ผู้นำไปตามสถานการณ์ กล่าวคือ เมื่อระดับวุฒิภาวะของผู้ตามในงานนั้นสูงขึ้นจากเดิม ผู้นำก็จำเป็นต้องปรับแผนผู้นำใหม่ให้เหมาะสมสอดคล้องกับระดับวุฒิภาวะใหม่ของผู้ตาม
รูปแบบเชิงสถานการณ์ของ Hersey and Blanchard ง่ายต่อการเข้าใจมากกว่าของ Fiedler เพราะว่ามุ่งลักษณะของผู้ตาม ไม่ใช่มุ่งสถานการณ์ที่กว้าง ผู้นำควรประเมินบุคลากรหรือผู้ตาม และยอมรับว่ารูปแบบใดที่สมาชิกต้องการ

4.4 ทฤษฎีผู้นำวิถีทาง – เป้าหมาย (Path – Goal Theory)
ทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมาย เป็นอีทฤษฎีหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำตามสถานการณ์
ซึ่งเป็นผลมาจากผลงานวิจัยที่เกี่ยวกับแรงจูงใจ พัฒนาโดย House (1979 : 331 – 423) เป้าหมาย ของทฤษฎีนี้ คือ การส่งเสริมการเพิ่มการปฏิบัติงานของบุคลากรพร้อมกับความพึงพอใจของบุคลากรให้สูงขึ้น โดยเน้นที่การจูงใจเป็นสำคัญ และเชื่อว่าประสิทธิผลของผู้นำจะขึ้นกับ ความสามารถของการจูงใจ และการสร้างความพึงพอใจให้แก่บุคลากร โดยอ้างอิงทฤษฎีความคาดหวัง ดังนี้
ระดับ 1 บุคคลจะได้รับการจูงใจให้ทำงานได้ผลงานมาก ถ้าเขารับรู้ว่าความพยายาม
ของเขา เป็นผลทำให้งานสำเร็จ ในทางตรงกันข้าม หากเขารับรู้ว่าความพยายามของเขา ไม่มีผล ต่อความสำเร็จของงานแรงจูงใจก็จะน้อย
ระดับ 2 บุคคลจะรับรู้ถึงความสัมพันธ์ระหว่างผลการทำงานของเขากับรางวัลที่ได้รับ
ทฤษฎีผู้นำวิถีทาง – เป้าหมาย จึงเป็นทฤษฎีที่ใช้อธิบายว่า ผู้นำจะสามารถช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชาให้เดินไปตามวิถีทางเพื่อสู่เป้าหมาย โดยผู้นำเลือกใช้พฤติกรรมที่เห็นว่าเหมาะสมที่สุดกับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา และสถานการณ์การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชานั้น ซึ่งผู้นำจะเลือกใช้แบบภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับความคาดหวังในความสำเร็จและความพึงพอใจในงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ทฤษฎีนี้แบ่งพฤติกรรมของผู้นำเป็น 4 ประเภท คือ

4.4.1 ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ( Supportive Leadership ) เป็นภาวะผู้นำที่คล้าย
กับพฤติกรรมมิตรสัมพันธ์ ของทฤษฎีภาวะผู้นำมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ เน้นรูปแบบการทำงานที่ เน้นคน ให้ความสำคัญกับกลุ่ม ใส่ใจในสวัสดิการ ความเป็นอยู่และความต้องการในฐานะมนุษย์ ปฏิบัติการอย่างเสมอภาคกับผู้ใต้บังคับบัญชา
4.4.2 ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ( Directive Leadership ) เป็นลักษณะของผู้นำแบบ
มุ่งงาน ใช้คำสั่งในการทำงาน บอกวิธีการทำงาน มาตรฐานการปฏิบัติงาน กฎระเบียบต่าง ๆ ที่ชัดเจนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา เหมาะกับบุคลากรที่มีความสามารถน้อย การสั่งการจะช่วยให้บุคลากรเข้าใจ และทำงานได้
4.4.3 ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จในงาน (Achievement Oriented Leadership)
เป็นผู้นำที่มีพฤติกรรมที่กำหนดเป้าหมายที่ท้ายทาย สร้างความมีมาตรฐานเป็นเลิศ มีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างเนื่อง และสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดแก่บุคคลว่าจะสามารถบรรลุผลตามความสำเร็จเป้าหมาย
4.4.4 ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม ( Participative Leadership ) เป็นผู้นำที่แสดง
พฤติกรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการขอคำปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจ กระตุ้นให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และมีการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานบ่อย ๆ

ภาพที่ 14.6 แสดงแนวความคิด Path – Goal Theory

สถานการณ์เหล่านี้ต้องการความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรและสภาพแวดล้อม หมายถึง ระดับการยอมรับและควบคุมตนเองของบุคลากร หมาถึง การควบคุมตนเองจากการทำงานของตนเอง ความเข้าใจการกระทำของตนเอง และ External of Control หมายถึง การควบคุมตนเองด้วยความเข้าใจสภาพภายนอกที่มีผลกระทบต่องาน
สถานการณ์
พฤติกรรมผู้นำ
ผลกระทบต่อผู้ตาม
ผลลัพธ์
ผู้ตาม
ขาดความมั่นใจ ผู้นำแบบสนับสนุน เพิ่มความมั่นใจต่อผลสำเร็จของงาน ความพยายามเพิ่มขึ้น
การทำงานและความ พึงพอใจดีขึ้น
งานคลุมเครือ
ไม่ชัดเจน ผู้นำแบบสั่งการ ทำวิถีทางที่จะได้รับรางวัล ความพยายามเพิ่มขึ้น
การทำงานและความ พึงพอใจดีขึ้น
งานที่ทำ
ขาดความ
ท้าทาย ผู้นำแบบมุ่งสู่ความสำเร็จ
วางเป้าหมาย ของงานสูง ความพยายามเพิ่มขึ้นการทำงานและความ พึงพอใจดีขึ้น
ให้รางวัล
ไม่ถูกต้อง เหมาะสม ศึกษาความต้องการของผู้ตามให้ทราบชัดเจนและเปลี่ยนแปลงรางวัล
ผู้นำแบบมีส่วนร่วม ความพยายามเพิ่มขึ้นการทำงานและความ พึงพอใจดีขึ้น

ภาพที่ 14.7 แสดงสถานการณ์ และพฤติกรรมผู้นำวิถีทาง – เป้าหมาย

จากภาพ ในสถานการณ์แรก เป็นสถานการณ์ ที่ใต้บังคับบัญชาขาดความมั่นใจในตนเองต้องการภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ให้ความช่วยเหลือทางสังคม เพื่อกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมด้านความมั่นใจ ในความสามารถของตนเองที่จะทำงานได้สำเร็จ และได้รับรางวัลตอบแทน ในสถานการณ์ที่ 2 ซึ่งมีงานลักษณะคลุมเครือไม่ชัดเจน จนยากที่จะปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิผล ภาวะผู้นำแบบสั่งการจึงเหมาะสม โดยช่วยให้คำแนะนำและอธิบายให้เข้าใจเกี่ยวกับงานนั้น ได้ชัดเจนขึ้นจนผู้ตามรู้วิธีทีจะปฏิบัติตามให้เกิดความสำเร็จ และรู้ว่าจะได้อะไร เป็นผลตอบแทน

วิธีการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผลการปฏิบัติงานของบุคลากร
1) ให้ความสำคัญหรือกระตุ้นความต้องการของสมชิกกลุ่มภายใต้การควบคุมของผู้นำ
2) เพิ่มการทำให้สมาชิกหรือทีมบรรลุเป้าหมายงาน ผู้นำอาจทำให้บุคลากรมีผลการ
ปฏิบัติงานที่สูงขึ้น รวมทั้งให้ความสำคัญกับบุคลากรมากขึ้น
3) กำหนดเส้นทางให้ง่ายขึ้นด้วยการสอนงานและจัดทิศทาง เช่น ผู้บริหารอาจช่วย
สมาชิกหรือทีมเลือกโครงการที่มีความสำคัญระดับสูงขึ้น
4) ช่วยสมาชิกของกลุ่มหรือทีม ให้เกิดความคาดหวังอย่างชัดเจนในวิธีการใช้ความ
พยายาม ซึ่งจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น และให้คำแนะนำว่า ผลการปฏิบัติงานอย่างไร ที่จะนำไปสู่การได้รับรางวัล
5) ลดอุปสรรคที่ทำให้เกิดการสับสนในการนำไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่าง ผู้นำอาจจ้าง
บุคลากรชั่วคราว เพื่อช่วยให้สมาชิกของกลุ่ม ให้สามารถทำงานด้านเอกสาร และเป็นที่ปรึกษา ด้าเทคโนโลยีสารสนเทศต่าง ๆ เป็นต้น
6) เพิ่มโอกาสสำหรับความพึงพอใจส่วนบุคคลโดยให้สมาชิกของกลุ่มปฏิบัติงานอย่างมี
ประสิทธิผล
7) เพื่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่สูงและเป็นที่พอใจ ผู้นำต้องจัดโครงสร้างและต้องจัดหา
รางวัลให้เดียงพอต่อผลการปฏิบัติงาน และเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จนี้ ผู้นำต้องทำด้วยความตั้งใจที่จะ นำสมาชิกของกลุ่มไปสู่เป้าหมายให้ชัดเจน
4.5 ทฤษฎีการตัดสินใจตามรูปแบบของ Vroom – Yetton –Jago
รูปแบบของ Vroom – Yetton –Jago เป็นแบบจำลองการตัดสินใจ ซึ่งพยายามกำหนด
วิธีที่ผู้บริหารใช้ในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่กำหนด รูปแบบนี้พัฒนา โดย Victor H. Vroom และ Phillp W. Yetton (1973) ภายหลังมีการปรับปรุง ซึ่งมักเรียกกันว่ารูปแบบ Vroom – Yetton –Jago ( Vroom – Yetton –Jago Model) ผู้นำจะวิเคราะห์ปัจจัยสถานการณ์ เพื่อตัดสินใจว่ารูปแบบของ การตัดสินใจแบบใดมีประสิทธิผลมากที่สุด ซึ่งมีปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพล ต่อการตัดสินใจ ดังนี้
4.5.1 คุณภาพของการตัดสินใจ ( Decision Quality ) เป็นลักษณะการตัดสินใจที่
มีวัตถุประสงค์ที่ทำให้เกิดผลดีต่อการปฏิบัติของบุคคลแต่ละกลุ่ม เพราะการตัดสินใจที่มีคุณภาพสูงจะขึ้นอยู่กับการเลือกทางเลือกใหม่ การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล ซึ่งจะต้องมีข้อมูลและมีความตั้งใจของสมาชิกของกลุ่ม ที่จะร่วมมือกับผู้นำในการตัดสินใจที่ดีด้วย
4.5.2 การยอมรับการตัดสิน ( Decision Acceptance ) เป็นความผูกพันของ
สมาชิกของกลุ่ม เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิผล และจะเกี่ยวข้องกับความน่าจะเป็นที่สมาชิกจะยอมรับการตัดสินใจ และยอมรับการปฏิบัติการ สมาชิกโดยทั่วไปจะยอมรับการตัดสินใจ ถ้าเขาอยู่ ในสภาพเตรียมพร้อมกับกระบวนการตัดสินใจ
4.5.3 การมุ่งความสำคัญที่การพัฒนาบุคลากร ( Concern for Personal ) เป็น
ความสนใจของผู้บริหารที่จะช่วยปรับปรุงเทคนิคและทักษะการตัดสินใจของบุคลากรและการให้คำแนะนำเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ ถือเป็นการให้โอกาสสมาชิกได้เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ซึ่งจะช่วยให้เกิดความเชี่ยวชาญในกระบวนการตัดสินใจ
4.5.4 การมุ่งความสำคัญที่เวลา ( Concern for Time) เป็นการมุ่งที่เวลาของ
สมาชิกของกลุ่ม ซึ่งจะสัมพันธ์กับประสิทธิผลของการตัดสินใจของผู้นำอย่างมาก เพราะการตัดสินใจของผู้นำ จะอยู่ในความสนใจของสมาชิกของกลุ่ม
ภาพที่ 14.8 แสดงแผนภูมิแขนงการตัดสินใจทางเลือกของผู้นำ
ตามรูปแบบข้างต้น Vroom เน้นเรื่องความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม แนวคิดของเขาเน้นที่การประเมินสถานการณ์ก่อนการตัดสินใจ โดยพิจารณาจากปัญหาและวิเคราะห์สถานการณ์ของปัญหาโดยตอบคำถาม 8 ข้อ แต่ละคำภามในการวิเคราะห์มีความสำคัญต่อการตัดสินใจของผู้นำ Vroom สร้างรูปแบบการตัดสินใจแบบแขนง ในการตอบคำถามทุกครั้งจนกระทั่งมีทางเลือก 10 ทางเลือก ในขั้นสุดท้าย ในการตัดสินใจที่มีความเป็นไปได้ การตัดสินใจมีรูปแบบทั้งหมด 5 รูปแบบ และมีการกำหนดข้อคำถาม 8 ข้อ ดังนี้
การตัดสินใจที่นำไปสู่แบบของผู้นำ 5 รูปแบบ คือ
1) แบบอัตตาธิปไตย 1 (Autocratic Leader 1: AI) เป็นผู้นำที่ตัดสินใจหรือแก้ปัญหาเอง
โดยใช้ข้อมูลของผู้นำที่มีอยู่
2) แบบอัตตาธิปไตย 2 (Autocratic Leader 2: AII) เป็นผู้นำที่อาศัยข้อมูลจากผู้ตาม
ในการตัดสินใจ ผู้นำอาจจะบอกกล่าวผู้ตาม หรือไม่บอกว่าปัญหาคืออะไร ขณะที่ขอข้อมูล ดังนั้น บทบาทของผู้ตามในการตัดสินใจคือ การให้ข้อมูลแก่ผู้นำ
3) แบบปรึกษาหารือ 1 (Consultative Leader 1: CI) ผู้นำแบบนี้จะปรึกษาหารือปัญหาที่
จะตัดสินใจกับผู้ตามแบบเป็นรายบุคคล โดยขอความคิดเห็นและคำแนะนำจากผู้ตาม แล้วผู้นำเป็น ผู้ตัดสินใจ ซึ่งการตัดสินใจอาจได้รับอิทธิพลจากผู้ตามหรือไม่ก็ได้
4) แบบปรึกษาหารือ 2 ( Consultative Leader 2 : CII ) ผู้นำแบบนี้จะตัดสินใจ
โดยปรึกษาหารือผู้ตามเป็นกลุ่มด้วยการขอความคิดเห็น และคำแนะนำจากลุ่มผู้ตาม จากนั้นผู้นำ เป็นผู้ตัดสินใจ ซึ่งอาจจะได้รับอิทธิพลจากผู้ตามหรือไม่ก็ได้
5) แบบทีม (Group Directed : GII) ผู้นำแบบทีมจะปรึกษาหารือปัญหากับผู้ตามแบบกลุ่ม
โดยร่วมกันวิเคราะห์ปัญหาและหาทางเลือกร่วมกัน แล้วตัดสินด้วยมติของที่ประชุม ดังนั้น ผู้นำแบบทีมจึงมีบทบาทหน้าที่เป็นเพียงประธานในที่ประชุม เขาจะไม่พยายามมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของกลุ่ม แต่จะเป็นผู้ดำเนินการการประชุมเพื่อให้เกิดการลงมติเท่านั้น

ตารางที่ 14.5 รายการแผนภูมิและความหมายแผนภูมิของแจนงการตัดสินใจ

ความหมายของแผนภูมิแขนง ความหมาย
OR Quality Requirement ให้ความสำคัญกับคุณภาพการตัดสินใจหรือไม่
CR Commitment Requirement สำคัญต่อข้อผูกพันสัญญากับพนักงานหรือไม่
LI Leader’s Information มีข้อมูลในการตัดสินใจหรือไม่
ST Problem Structure มีโครงสร้างของปัญหาหรือไม่
CP Commitment Probability พนักงานจะยินยอมตามหรือไม่
GC Goal Congruence การแก้ปัญหามีความสอดคล้อกับเป้าหมายหรือไม่
Co Subordinate Conflict ทำให้เกิดความขัดแย้งกับพนักงานหรือไม่
SI Subordinate Information พนักงานมีข้อมูลเพียงพอหรือไม่

แบบผู้นำทั้ง 5 แบบ จะต้องใช้ให้เหมาะสมกับการตอบทั้งคำถาม 8 คำถาม ที่ผู้นำจะต้องตอบตนเองเกี่ยวกับปัญหานั้น ๆ ในแต่ละประเด็น คำตอบของผู้นำในแต่ละประเด็นจะเป็น Yes หรือ No คำตอบสุดท้ายจะเป็นตัวบ่งชี้ว่าผู้นำจะใช้แบบผู้นำแบบใดจึงจะเหมาะสม เพื่อให้เกิดความเข้าใจมากขึ้น ขอยกกรณีตัวอย่าง ดังนี้


กรณีตัวอย่าง

พนักงานในบริษัทประกันภัยแห่งหนึ่งไม่พอใจระบบการเก็บเอกสารที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน จึงต้องการเปลี่ยนระบบใหม่ ด้านผู้นำ ไม่มีความรู้เกี่ยวกับระบบการจัดเก็บเอกสารใหม่จะนำไปใช้ แต่ผู้รู้ว่าถ้าหากเปลี่ยนระบบใหม่ ผู้ตามพอใจ แต่ก็ไม่แน่ใจในประสิทธิภาพการทำงาน ด้านความสัมพันธ์ของผู้นำกับพนักงาน มีความสัมพันธ์ที่ดีแต่ก็ไม่ค่อยได้คุยกันนักในเรื่องงาน
จากกรณีตัวอย่าง ผู้นำจะเลือกใช้แบบผู้นำแบบใด เพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ผู้นำจะต้องตอบคำถามตนเองใน 7 คำถาม คำตอบสุดท้ายจะบ่งบอกถึงแบบผู้นำที่ผู้นำจะต้องใช้ซึ่ง การตอบคำถามดำเนินการ ดังนี้

ภาพที่ 14.9 แสดงแผนภูมิแขนงการตัดสินใจกับสถานการณ์ต่าง ๆ


คำถาม A จำเป็นต้องเปลี่ยนระบบการเก็บเอกสารไหม
คำตอบ คือ Yes เพราะผู้ตามไม่พอใจระบบที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
คำถาม B ผู้นำมีข้อมูลเพียงพอ เกี่ยวกับระบบการเก็บเอกสารหรือไม่
คำตอบ B คือ No เพราะผู้นำไม่รู้ระบบการเก็บเอกสาร
คำถาม C ปัญหาชัดเจนไหม
คำตอบ คือ No เพราะไม่แน่ใจกับระบบใหม่
คำถาม D พนักงานยอมรับการตัดสินใจไหม
คำตอบ คือ Yes เพราะพนักงานไม่พอใจกับระบบเดิมต้องเปลี่ยนใหม่
คำถาม E ถ้าผู้นำตัดสินใจเปลี่ยนระบบเองพนักงานยอมรับไหม
คำตอบ คือ No ไม่ยอมรับเพราะผู้นำไม่รู้ระบบการเก็บเอกสาร
คำถาม F พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจไหม
คำตอบ คือ Yes เพราะผู้ตามคือผู้เสนอปัญหา
การตอบคำถาม ดำเนินไปดังนี้ แบบผู้นำที่เหมาะสม คือ แบบที่ 5 การมีส่วนร่วมจะได้ผลดีแต่ถ้าถาม F แล้วตอบ No คือผู้ตามไม่เห็นด้วยกับวัตถุประสงค์ในการแก้ปัญหาคือไม่ร่วมในการแก้ปัญหา ผู้นำต้องเลือกแบบผู้นำ แบบ 4 คือให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา แต่การตัดสินใจสุดท้ายอยู่ที่ผู้นำ
ตามทฤษฎีของ Vroom ผู้นำควรเป็นผู้นำแบบอัตตนิยมและแบบมีส่วนร่วม ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามปัจจัยต่าง ๆ ในสถานการณ์ โดย Vroom ตระหนักดีว่าความชอบของบุคคลแต่ละคนดูเหมือนจะกระทบต่อแบบที่ผู้นำจะเลือกในขณะที่วิธีของ Vroom สอดคล้องกับ Fiedler ในแง่ของความต้องการที่จะจับคู่ผู้นำเข้ากับสถานการณ์ ทฤษฎีแตกต่างกันในแง่ที่ว่า สิ่งนี้ควรทำให้สำเร็จอย่างไร จะเห็นได้ว่า Fiedler เน้นที่การเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ส่วนของ Vroom อยู่ที่การปรับใช้ เกี่ยวกับสถานการณ์ในพฤติกรรมของเขา

5. ทฤษฎีผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ
คำว่าผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ (Charisma) เป็นคำในภาษากรีก หมายถึง พรสวรรค์ (Divinely Inspired Gift) เช่น ความสามารถในการทำงานได้อย่างมหัศจรรย์หรือความสามารถใน การทำนายเหตุการณ์ในอนาคตได้อย่างถูกต้อง
Max Weber (1947) ว่า รูปแบบผู้นำความสามารถพิเศษว่าเป็นผู้ใช้อำนาจได้อย่างมีคุณภาพ
ความสามารถพิเศษ หรือมีบารมีเป็นปัจจัยจูงใจคนอื่นหรือก่อให้เกิดความเชื่อถือ ความเคารพ ความนิยม ความสามารถในการถ่ายทอด ความรู้สึก มีการมอบอำนาจหน้าที่การสร้างภาพพจน์ที่ดี ให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ดังมีรายละเอียด คือ
1) ความสามารถพิเศษ : ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและสมาชิกของกลุ่มสิ่งสำคัญของ
ภาวะผู้นำโดยความสามารถ คือ การมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ หรือการมีปฏิกิริยาโต้ตอบซึ่งกันและกันระหว่าง ผู้นำและผู้ตาม ยิ่งไปกว่านั้นบุคคลที่ได้รับการยอมรับในภาวะผู้นำ จะต้องมีลักษณะความสามารถพิเศษที่จะเป็นผู้นำด้วย และยังเชื่อว่าความสามารถจะใช้ เพื่อเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับผู้นำ ซึ่งผู้นำ เช่นนี้จะมีพรสวรรค์ที่พิเศษในการสร้างแรงบันดาลใจ และใช้การติดต่อสื่อสาร ที่มีเหตุผล ในขณะเดียวกันการตอบสนอง ต่อองค์ประกอบต่าง ๆ ก็มีลักษณะที่ทำให้เกิดความ น่าเกรงขาม (Awe) ความเคารพนับถือ การทำให้เกิดความจงรักภักดี หรือการเป็นที่พึ่งพาซึ่งกันและกันด้านอารมณ์
2) ผลกระทบจากความสามารถ ผู้นำโดยความสามารถพิเศษนี้ เป็นผู้นำที่สามารถดึงดูด
ใจให้คนอื่นต้องยอมทำตาม เป็นผู้นำที่มีความสามารถจูงใจบุคคลอื่นให้ปฏิบัติตามคำสั่งโดยไม่ต้อง มีคำถาม Robert House ได้พัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำ เขาได้ให้คำจำกัดความคำว่าความสามารถพิเศษ มีความหมายเช่นเดียวกับคำว่าผลกระทบ คือ เป็นบุคลซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ที่แน่นอนในระดับสูง
5.1 ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษของ House
House ( 1997 ) อธิบายว่า ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ คือบุคคลที่มีความสามารถพิเศษ
ในการทำให้เกิดผลงาน (Outcome) ที่สูงขึ้นกว่าผลงานปกติที่ควรเป็น ทั้งนี้เกิดจากได้รับความร่วมมือเป็นพิเศษจากผู้ตาม เพราะผู้ตามมีความเชื่อว่า ความคิดหรือความเชื่อของผู้นำคือสิ่งที่ถูกต้อง จึงให้การยอมรับผู้นำโดยปราศจากข้อสงสัยพร้อมที่จะเชื่อฟังอย่างเต็มใจ มีความรักและผูกพันต่อผู้นำ มีความรู้สึกร่วมทางอารมณ์ต่อภารกิจของกลุ่มหรือองค์การ เชื่อว่าตนเองสามารถปฏิบัติภารกิจ ได้สำเร็จ และมีเป้าหมายของการปฏิบัติงานที่สูง โดยสรุปความสามารถพิเศษที่เกิดขึ้นต่อตัวผู้นำนั้น จะสามารถสังเกตได้จากพฤติกรรมที่ผู้ตามแสดงออกเป็นตัวบ่งชี้ให้เห็นรวม 9 ประการ ดังนี้
1) ผู้ตามแสดงความมั่นใจว่า ความคิดหรือความเชื่อของผู้นำนั้น คือสิ่งที่ถูกต้อง
2) ผู้ตามจะมีความเชื่อคล้อยตามผู้นำ
3) ผู้ตามจะแสดงการยอมรับผู้นำโดยปราศจากจากสงสัยใด ๆ
4) ผู้ตามจะแสดงการให้ความรัก และพึงพอใจต่อผู้นำ
5) ผู้ตามเต็มใจเคารพเชื่อฟัง และปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำ
6) ผู้ตามพยายามเอาแบบอย่าง หรือลอกเลียนแบบผู้นำ
7) ผู้ตามมีความรู้สึกร่วมทางอารมณ์ต่อพันธกิจกับผู้นำ
8) ผู้ตามพยายามยกระดับเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์การให้สูงขึ้น
9) ผู้ตามมีความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มหรือองค์การโดยแสดงออกด้วยการให้ความ

ร่วมมือและความมั่นใจว่าตนสามารถช่วยทำให้เป้าหมายของานหรือองค์การบรรลุผลได้
จากตัวบ่งชี้ทั้ง 9 ประการ ดังกล่าวนี้ Halpert (1990) ได้ใช้หลักวิชาสถิติเกี่ยวกับการ
วิเคราะห์องค์ประกอบ (Factor – Analysis) จัดรวมเข้าเป็น 3 กลุ่ม หรือ มิติ ดังแสดงในภาพที่ 14.10
( Reference Power) ( Expert Power)
( Job involvement )

ภาพที่ 14.10 แสดงมิติด้านต่าง ๆ ของผู้นำความสามารถพิเศษ
ภาพที่ 1 มิติของความสามารถพิเศษของ Halpert ได้แก่ สองมิติแรกเป็นผลที่สืบเนื่องกล่าวกับอำนาจอิทธิพลของผู้นำ ประกอบด้วย 6 ข้อ หรือ 6 ตัวบ่งชี้ดังนี้

มิติที่ 1 เป็นผลมาจากการใช้อำนาจจากการอ้างอิง ( Reference Power) ซึ่งเป็นอำนาจที่ เป็นความสามารถในการใช้อิทธิพลของผู้นำต่อผู้ตามที่มาจากคุณลักษณะนิสัย (Traits) และคุณสมบัติ (Characteristics) ของผู้นำ ซึ่งประกอบด้วย 3 ตัวบ่งชี้ ได้แก่ ผู้ตามมีความเชื่อคล้อยตามผู้นำ ผู้ตาม ให้ความรักและพึงพอใจผู้นำ และผู้ตามพยายามเอาแบบอย่าง หรือลอกเลียนแบบผู้นำ

มิติที่ 2 เป็นด้านที่มาจากอำนาจจากความเชี่ยวชาญ ( Expert Power) ได้แก่ ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น เนื่องมาจากผู้นำมีความรู้ความเชี่ยวชาญเฉพาะมีทักษะหรือมีความสามารถพิเศษ มิตินี้ประกอบด้วย 3 ตัวบ่งชี้ได้แก่ ผู้ตามมั่นใจว่าความคิด หรือความเชื่อของผู้นำ คือ สิ่งที่ถูกต้อง ผู้ตามแสดงการยอมรับผู้นำ โดยปราศจากข้อสงสัยใด ๆ และผู้ตามเต็มใจเคารพเชื่อฟัง และปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำ

มิติที่ 3 มิติเกี่ยวกับงาน ( Job involvement ) ประกอบด้วย 3 ตัวบ่งชี้ อันได้แก่ ผู้ตาม มีความรู้สึกร่วมทางอารมณ์ต่อพันธกิจกับผู้นำ ผู้ตามยกระดับเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์การให้สูงขึ้น และผู้ตามรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ ให้ความร่วมมือและมั่นใจในความสามารถของตนใน การทำงานได้บรรลุเป้าหมาย Halpert เรียกมิตินี้ว่าเป็นผลที่เกี่ยวข้องกับงาน ที่เกิดจากผู้นำความสามารถพิเศษมากระตุ้น สมาชิกกลุ่มให้มีส่วนเข้ามาเกี่ยวข้องกับงานนั้นเอง ต่อมามีงานวิจัยเกี่ยวกับเรื่องนี้พบว่าภาวะผู้นำความสามารถพิเศษมีค่าสหพันธ์กับความพึงพอใจในงาน ( Job involvement ) ของผู้ตาม ทั้งนี้เพราะการได้ร่วมในงาน หรือ Job Involvement เป็นปัจจัยสำคัญ อย่างหนึ่งของความพึงพอใจ นอกจากนี้ผลวิจัยยังชี้ว่า สมาชิกที่ร่วมงานกับผู้นำความสามารถพิเศษ จะเกิดความรู้สึกรัก และผูกพันต่อองค์การของตนเพิ่มขึ้น (Kudisch , er al, 1995)

ผลงานจากทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ ของ House ทั้ง 9 ประการนั้น Halpert จัดหมวดหมู่ใหม่เหลือเพียง 3 มิติ ดังกล่าวข้างต้น แนวคิดที่เป็นรูปแบบของ Halpert นี้ เป็นแนวทาง ที่เป็นประโยชน์ต่อการเสริมสร้างความเข้าใจ และพัฒนาการเป็นผู้นำความสามารถพิเศษได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
5.2 ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงความสามารถพิเศษของ Conger Kanungo
Conger and Kanungo ( 1988 ) ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ โดย
ฐานความเชื่อว่า ความสามารถเป็นปรากฏการณ์ด้านคุณสมบัติของผู้นำ โดยระบุสาระสำคัญ ดังต่อไปนี้
1) มีวิสัยทัศน์ที่เข้มแข็ง และมีความสามารถพิเศษในการใช้วิสัยทัศน์ เพื่อรักษา
ความนิยมจากผู้ใต้บังคับบัญชาเอาไว้
2) มีความกล้าเสี่ยง ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษต้องมีความเสียสละส่วนตัว
กล้าเผชิญความเสี่ยงด้านการเงิน ความสำเร็จในการทำให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วมกัน
3) ใช้กลยุทธ์ที่ไม่จำเป็นต้องมีระเบียบแบบแผน ผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ
อาจต้องทำงานที่ยืดหยุ่นได้ และมีกระทำบางอย่าง แบบที่ไม่จำเป็นต้องมีระเบียบแบบแผน เพื่อให้ได้รับผลทาวิสัยทัศน์ร่วมกัน
4) คาดคะเนเหตุการณ์ได้ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญที่ ผู้นำต้องมีทักษะและความ
เชี่ยวชาญในการคาดการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง ตลอดจนผู้นำที่มีความสามารถพิเศษจะ ใช้กลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงการเสี่ยงภัย รู้จักใช้กลยุทธ์ ให้มีความเหมาะสมกับโอกาส
5) บอกความจริงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบ ผู้นำต้องแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชา
ทราบถึงวิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้น และสิ่งที่มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะตามมา
6) ทำการติดต่อสื่อสารด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง ผู้นำต้องแสดงความเชื่อมั่น
เกี่ยวกับข้อเสนอแนะต่าง ๆ ที่นำมาพิจารณาโดยใช้ความสามารถพิเศษที่มีอยู่แก้ไขสถานการณ์ให้ ผ่านพ้นไปได้ด้วยดี
7) รู้จักใช้อำนาจส่วนตัว ผู้นำต้องรู้จักใช้อำนาจพิเศษของตนให้เกิดอิทธิพลต่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อใช้อำนาจอย่างเหมาะสมในการทำงาน ให้งานประสบความสำเร็จ ให้เกิด การเปลี่ยนแปลง โดยไม่ต้องปฏิบัติตามระเบียบแบบแผนอย่างเคร่งครัดซึ่งการใช้อำนาจนั้นต้องให้สอดคล้องกับการรับได้ของผู้ใต้บังคับบัญชา

5.2.1 ประเภทของผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ
ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ มีคุณลักษณะบางอย่างหรือหลาย ๆ อย่างที่สร้างความพึงพอใจ ได้รับการยอมรับหรือยกย่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาให้เป็นผู้นำ และนำแบบอย่างลักษณะพฤติกรรมต่าง ๆ เหล่านั้นของผู้นำมาเป็นแนวในการปฏิบัติ ซึ่งในเรื่องแบบอย่างของผู้นำนี้ Conger และ Kanungo ( 1998 ) ได้จัดประเภทของผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ ดังต่อไปนี้
1) ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ ในทางสังคม
เป็นผู้นำที่มักมีการใช้อำนาจ หรือละเว้นการใช้อำนาจของตน เพื่อก่อให้ เกิดประโยชน์กับผู้อื่น และตอบสนองความต้องการของกลุ่มคนในสังคม โดยมุ่งเน้นไปที่ การดำเนินการ เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายที่ได้กำหนดและวางแผนไว้ ผู้นำแบบนี้จะเต็มไปด้วย ความรับผิดชอบที่สูง พร้อมกับมีอำนาจในการตัดสินใจได้อย่างเป็นอิสระ
2) ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ เพื่อให้ความสำคัญกับตัวเอง
เป็นผู้นำที่ใช้องค์ประกอบต่าง ๆ อันเป็นลักษณะพิเศษที่มีอยู่ในตัวบุคคล เพื่อจูงใจและสนับสนุนให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีพฤติกรรมที่ปฏิบัติตาม เชื่อฟังหรือยอมอยู่ในโอวาทและกรอบ ที่ผู้นำเป็นผู้กำหนด เพื่อช่วยให้ตัวของผู้นำเองบรรลุเป็นไปตามเป้าหมายของตนเองที่ได้ว่างไว้ และเป็นการให้ความสำคัญกับตัวผู้นำเอง เพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ตนเองให้ได้มากที่สุด
3) ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษขององค์การ
เป็นคุณลักษณะของผู้นำที่ยึดติดกับองค์การ หรือตำแหน่งที่ดำรงอยู่ในสถานภาพ นั้น ๆ นั้นแสดงถึงภาพลักษณ์ที่ดีและความมีชื่อเสียงขององค์การที่บุคคลนั้น ๆ มีตำแหน่งสูงสุด ที่ได้รับการยอมรับ และได้รับเกียรติคุณในตำแหน่งที่อยู่ในองค์การนั้น และยังขึ้นอยู่กับบทบาท ของพฤติกรรมที่ตัวของผู้นำแสดงอยู่ในช่วงเวลาที่ดำรงตำแหน่งว่ามีการทำคุณงามความดี ความมีศีลธรรม ความเสียสละ และมุ่งประโยชน์ของส่วนรวมเป็นสำคัญ เมื่อถึงวาระที่ผู้นำคนนั้นต้อง พ้นจากตำแหน่งไป ผู้นำที่มีคุณลักษณะพิเศษขององค์การนั้น จะยังคงอยู่ในความทรงจำที่ดี ของลูกน้องอยู่ตลอดไป ซึ่งอาจกล่าวโดยสรุปว่าคุณลักษณะพิเศษที่ตัวผู้นำมีตำแหน่ง และสถานภาพอยู่ที่องค์การ จึงเป็นผลพลอยได้ที่สืบเนืองมาจากการที่มีตำแหน่งในองค์การ ที่มีภาพลักษณ์ที่ดี และความมีชื่อเสียงขององค์การนั้น ๆ เป็นสำคัญมากกว่า
4) ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษเป็นการเฉพาะบุคคล
ผู้นำแบบนี้จะมีคุณลักษณะพิเศษ ที่ทำให้เกิดความนิยมชมชอบในตัวของบุคคล ทำให้เกิดความเคารพ เลื่อมใส ศรัทธา เชื่อมั่น ที่มีต่อตัวผู้นำ ไม่ว่าเขาจะมีตำแหน่งหน้าที่หรือ ไม่มีตำแหน่งหน้าที่ก็ตาม เขาจะใช้คุณลักษณะพิเศษในความมีคุณงามความดี ความมีคุณธรรม ความเฉลียวฉลาด และการมีความรู้ความสามารถ และทำงานด้วยความเสียสละ เพื่อประโยชน์ของผู้อื่นของสังคมมากกว่าเพื่อตนเอง
5) ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษแบบเทพเจ้า
เป็นผู้นำที่ได้มาจากการต้องมีพรสวรรค์หรือคุณลักษณะพิเศษที่อยู่ในตัวเองโดยธรรมชาติที่สร้างขึ้นมาเช่นนั้น เป็นคุณลักษณะพิเศษที่โดดเด่นเหนือบุคคลโดยทั่ว ๆ ไป หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นคุณลักษณะที่เกิดมาเพื่อเป็นผู้นำ ผู้นำประเภทนี้มักมีการสืบทอดมาจากความเชื่อยาวนาน ทางประวัติศาสตร์และวัฒนธรรม อันเก่าแก่ว่า ผู้นำคือเทพเจ้าที่เกิดขึ้นมา เพื่อทำหน้าที่ปกครองมนุษย์ให้มีความสงบสุขในสังคม เช่น หัวหน้าเผ่า องค์ลามะ (Lama) และพระจักรพรรดิ เป็นต้น
5.2.2 รูปแบบระยะขั้นตอนของภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ ของ Conger
Conger (1991) ได้เสนอรูปแบบ เพื่อใช้ในการอธิบายความสามารถพิเศษมี
ขั้นตอนระยะการเกิด และบ่งการเกิดภาวะผู้นำ ตามความสามารถพิเศษออกเป็น 4 ระยะ ได้แก่
ระยะที่ 1 เป็นระยะแรก ที่ผู้นำดำเนินการประเมินสถานการณ์แวดล้อมอย่างต่อเนื่อง มีการปรับตัวและการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ต้องดำเนินการให้สำเร็จ ในขั้นตอนระยะนี้ผู้นำจะต้องกำหนดเป้าหมายของตน
ระยะที่ 2 เป็นขั้นตอนที่ผู้นำใช้วิธีการต่าง ๆ อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิผลในการสื่อสารวิสัยทัศน์ของตนแก่ผู้ตามได้อย่างแจ่มชัด
ระยะที่ 3 เป็นระยะที่สำคัญ ผู้นำปฏิบัติการต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความไว้วางใจ และยึดมั่นผูกพันต่อวิสัยทัศน์ให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตาม
ระยะที่ 4 ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างด้านบทบาท (Role Model) แก่ผู้ตามพร้อมทั้งใช้แรงจูงใจ เช่นด้วยคำชม และแสดงการยอมรับให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตาม จนเกิดความมั่นใจตนเองว่า สามารถช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์นั้นได้ พร้อมทั้งให้การสนับสนุนการปฏิบัติงานด้วยการมอบอำนาจความรับผิดชอบการตัดสินใจแก่ผู้ตามอย่างเต็มที่
6. ทฤษฎีผู้นำเชิงปฏิรูป
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นกระบวนการนำ เพื่อการเปลี่ยนแปลงมากกว่าคงที่ โดยมีภารกิจต่อไปนี้
1) เป็นผู้นำกระตุ้นบุคคล โดยทำให้มีภารกิจที่มากขึ้น มีจุดมุ่งหมายที่สูงขึ้น มีความเชื่อมั่น
ในความสามารถที่จะบรรลุภารกิจพิเศษ ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
2) ผู้ซึ่งจุดประกายให้ผู้คล้อยตาม ให้บรรลุถึงความสนใจ เพื่อประโยชน์ต่อองค์การ
3) เป็นบุคคลซึ่งมีความสามารถ ที่มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นลักษณะของผู้ที่มีความสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
ด้วยการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และวัฒนธรรมขององค์การ ตลอดทั้ง การส่งเสริมนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี ผู้นำเชิงปฏิรูปใช้สิ่งจูงใจที่มีตัวตน (Tangible Incentives) เพื่อควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่เฉพาะกับผู้ตาม แต่จะมุ่งด้านคุณภาพ เช่น วิสัยทัศน์ ค่านิยม และความคิด เพื่อสร้างความสัมพันธ์ และมีการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมที่มีความสำคัญ และค้นหากระบวนการเปลี่ยนแปลงให้ผู้ตาม ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป จะขึ้นอยู่กับค่านิยมส่วนบุคคล ความเชื่อและคุณภาพของผู้นำ จุดมุ่งหมายของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป คือ มุ่งความสำเร็จมากกว่าลักษณะเฉพาะของภาวะผู้นำและมุ่งให้เกิดความสัมพันธ์กับสมาชิกกลุ่ม 3 ประการ ดังนี้
6.1 วิธีการเปลี่ยนแปลงหรือการปฏิรูป
ผู้นำมักจะต้องเผชิญหน้ากับความต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงองค์การจากปฏิบัติงานที่ไม่ดี
ไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่สามารถยอมรับได้ หรือจากผลการปฏิบัติงานที่สามารถยอมรับได้ไปสู่ผล การปฏิบัติงานที่ยิ่งขึ้น ผู้นำอาจได้รับการคาดหวังที่จะเปลี่ยนแปลงองค์การ จากสิ่งที่วิกฤติไป สู่มาตรฐานที่ดีขึ้น เพื่อสร้างความสำเร็จให้กับเป้าหมายขององค์การ ซึ่งผู้นำเชิงปฏิรูปจะต้องพยายามปรับปรุงวัฒนธรรมองค์การหรือวัฒนธรรมกลุ่มย่อย โดยพยายามสร้างกระบวนการของ การเปลี่ยนแปลงองค์การโดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้
6.1.1 เพิ่มการรับรู้ข้อมูลของพนักงาน ผู้นำเชิงปฏิรูปจะทำให้สมาชิกของกลุ่ม
รับรู้ถึงความสำคัญของงาน คุณค่าของรางวัล และวิธีการที่รับรางวัลเหล่านั้น โดยผู้นำเชิงปฏิรูป จะชี้ให้พนักงานเกิดความภูมิใจว่าเป็นสมาชิกองค์การนั้น ๆ ในขณะเดียวกันผู้นำควรชี้ถึงรางวัล ด้านการเงิน ที่จะได้รับจากความสำเร็จด้วย
6.1.2 การช่วยเหลือพนักงานให้เกิดความสนใจ นอกเหนือจาผลประโยชน์ของตัวเอง
ผู้นำเชิงปฏิรูป จะช่วยสมาชิกของกลุ่ม หรือพนักงานของเขาให้มองเห็นภาพที่ชัดเจนของทีม และองค์การ ว่ามีจุดประสงค์ใดบ้างที่ต้องดูแลและปรับปรุง เพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือ
6.1.3 การช่วยพนักงานให้แสวงหาการปฏิบัติ เพื่อบรรลุผลสำเร็จด้วยตนเอง ผู้นำเชิง
ปฏิรูปจะช่วยพนักงานให้ไปสู่จุดที่มีความพอใจ การปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จด้วยตนเอง
6.1.4 การช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงความจำเป็นที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง ผู้นำเชิงปฏิรูป
ต้องช่วยสมาชิกของกลุ่มให้เข้าใจความต้องการ สำหรับการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านอารมณ์และสติปัญญา ประเด็นสำคัญคือ การเปลี่ยนแปลงจะรวมไปถึงด้านทำเลที่ตั้งไม่สะดวก และความสะดวกสบายอื่น ๆ ผู้นำเชิงปฏิรูปที่มีประสิทธิผลจะทำให้ความสำคัญกับส่วนประกอบด้านอารมณ์ เพื่อต่อสู้กับ การเปลี่ยนแปลงอย่างเปิดเผย ซึ่งการเปลี่ยนแปลงขององค์การ จะเหมือนกับหัวเลี้ยวหัวต่อของชีวิต ซึ่งผลลัพธ์สุดท้าย คือ ต้องบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
6.1.5 การเป็นผู้บริหารที่มีการตอบสนองโดยฉับพลัน เพื่อสร้างการเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป
ผู้นำจะมีการประชุมวิเคราะห์กับผู้บริหารจำนวนมาก มีการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารต้องร่วมใช้วิสัยทัศน์ระดับสูง ทั้งในด้านความจำเป็นและมุ่งสูงความสำเร็จ เพื่อนำวิสัยทัศน์มาปรับปรุงในองค์การ ผู้นำเชิงปฏิรูปจึงต้องให้ความสำคัญกับโอกาสที่มีอยู่ และสามารถฉวยโอกาสเหล่านั้นไว้ได้
6.1.6 ความมุ่งสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ ผู้นำควรสร้างทัศนคติและกระตุ้นด้านศีลธรรม
และจริยธรรมของพนักงานให้มากขึ้น เข้าสู่ความยิ่งใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิผลมีกำไร และมีมูลค่า หุ้นที่สูงขึ้น มีการเน้นด้านจริยธรรมและการบริการลูกค้าด้วยคุณภาพ

6.1.7 การยอมรับทัศนะที่กว้างไกลในระยะยาวผู้นำเชิงปฏิรูปควรยอมรับทัศนะที่กว้างไกล
และในเวลาเดียวกันก็สังเกตองค์การของเขา และองค์การอื่นในธุรกิจเดียวกัน โดยเป็นการกระตุ้นสมาชิกของกลุ่ม ให้พนักงานพัฒนาตนเองและองค์การสู่อนาคต
6.2 คุณภาพสำคัญ 4 ประการของผู้นำเชิงปฏิรูป
ผู้นำเชิงปฏิรูปมีลักษณะส่วนตัวที่เป็นภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ด้านคุณภาพ 4 ประการ
ที่มีประโยชน์ต่อการทำให้เกิดการปฏิรูป
6.2.1 ผู้นำเชิงปฏิรูปจะเป็นผู้มีความสามารถพิเศษ มีวิสัยทัศน์ และความรู้สึกของภาระหน้าที่ มีการเอาใจใส่ในงาน มีความมั่นใจด้วยผลจากประสบการณ์ที่เกี่ยวกับชื่อเสียงของผู้นำ ซึ่งจะทำให้สมาชิกของกลุ่มมีความซื่อสัตย์ มีความภาคภูมิใจมีศรัทธาอย่างแรงกล้า มีความภักดี และวางใจใน สิ่งที่ผู้นำต้องการที่จะทำให้สำเร็จ
6.2.2 ผู้นำเชิงปฏิรูปจะมีลักษณะภาวะผู้นำ ที่มีความสามารถที่จุจูงใจ ผู้ใต้บังคับบัญชา ให้กระทำตามที่ตนต้องการ โดยมีการสื่อสารวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนและมั่นใจ มีอารมณ์ดี ตลอดจนสร้างความรู้ความเข้าใจถูกต้องแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
6.2.3 ผู้นำเชิงปฏิรูปจะมีแรงกระตุ้นด้านสติปัญญา ผู้นำเชิงปฏิรูปจะมีการกระตุ้นสมาชิกของกลุ่มให้ทดลองด้วยวิธีการเก่าหรือวิธีการใหม่ ๆ มีการสร้างบรรยากาศ ซึ่งกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ และความคิดที่เกิดขึ้นเองจากการหยั่งรู้ ( Intuition1) หรือการหยั่งรู้ ในขณะเดียวกันก็จะเน้นวิธีการแก้ปัญหา (Methodical Problem Solving) การคิดใหม่ ( Rethinking) การทดสอบสมมติฐานใหม่ และการใช้เหตุผลด้วยความรอบคอบ เหล่านี้ทำให้สมาชิกของกลุ่มจะเกิดการยอมรับและมีการพัฒนา ด้านสติปัญญา
6.2.4 ผู้นำเชิงปฏิรูป จะให้ความสำคัญเป็นรายบุคคล มีการพัฒนาความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา ศึกษาความต้องการของแต่ละบุคคลให้ความสำคัญและความเชื่อถือในแต่ละบุคคลให้ความสนใจพิเศษแก่สมาชิกของกลุ่ม และรับฟังความคิดเห็นอย่างสนใจ ขณะเดียวกันก็จะทำให้สมาชิกของกลุ่มเกิดความรู้สึกเคารพผู้นำเชิงปฏิรูป เน้นการพัฒนาสมาชิกของกลุ่มเป็นรายบุคคล ด้วยการพูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายอาชีพและโอกาสในการพัฒนาของแต่ละบุคคล
6.3 ผลกระทบของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปและภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษต่อผลการปฏิบัติงาน
ถึงแม้การนำเสนอข้างต้นจะเกี่ยวกับภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป โดยแยกผลการปฏิบัติงานนอก ออกมาจากภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษก็ตาม แต่ภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษก็เป็นส่วนประกอบของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ซึ่งมีการศึกษาเกี่ยวกับผลภาวะผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ และภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ดังนี้
Bass ได้ทำการศึกษาผู้จัดการทั่วไป จำนวน 1,500 คน ผู้นำทีมด้านเทคนิคผู้บริหารการศึกษา และเจ้าหน้าที่รัฐบาล ผู้บริหารระดับกลาง และระดับสูง เจ้าหน้าที่ระดับสูงของกองทัพสหรัฐ และบริษัทที่เข้าร่วม 1 บริษัท คือ Federal Express เครื่องมือวิจัยที่สำคัญ ที่นำมาใช้เป็นแบบสอบถามภาวะผู้นำหลายปัจจัย (Multifactor Leadership Questionnaire : MLQ) จากการศึกษาสรุปได้ดังนี้
ผู้นำที่ลูกน้องบรรยายว่ามีภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป มักจะมีประสิทธิผลด้านภาวะผู้นำสูงด้วย ผู้นำซึ่งได้รับการบรรยายว่าเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป โดยมีลักษณะดังนี้
1) เขาจะได้รับการตัดสินว่า เป็นผู้นำที่มีความสัมพันธ์ที่สูงกว่า
2) สมาชิกของทีมงานจะพยายามมากขึ้น
ผู้นำที่ได้รับการบรรยายว่าเป็นผู้นำเชิงความสามารถพิเศษ โดยสมาชิกของทีมงานมีแนวโน้ม
ที่จะได้รับประเมินอย่างสูง โดยหัวหน้าของเขาด้วย การรับรู้ว่าเป็นผู้มีความสามารถพิเศษ มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับการปฏิบัติงานด้านการบริหารใน 5 ด้าน
Howell และ Avolio (1993) ได้ทำการศึกษาโดยค้นหาความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ที่มีต่อผลการปฏิบัติงานของหน่วยธุรกิจ กลุ่มตัวอย่างประกอบด้วยผู้บริหารจำนวน 78 คน ของสถาบันการเงินขนาดใหญ่ ฝ่ายบริหารระดับสูง 4 ระดับในสถาบันการเงินขนาดใหญ่ของแคนาดา ขณะที่ทำการศึกษาบริษัทได้เผชิญกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่แย่ เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของคู่แข่งขัน ได้มีการพัฒนาแบบสอบถามเพื่อใช้วัดลักษณะ 3 ประการ ของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป กล่าวคือ ความสามารถพิเศษการกระตุ้นด้านสติปัญญา และการให้ความสำคัญกับบุคคลเป็นรายบุคคล การวัดผลการปฏิบัติงานหน่วยธุรกิจจะแทนด้วยระดับ ซึ่งผู้บริหารสามารถทำงานได้บรรลุเป้าหมายในปีนั้น ๆ คำนวณในรูปของเปอร์เซ็นต์ที่ถึงเป้าหมาย แต่ละเป้าหมายที่วัด ได้แก่ผลการปฏิบัติงาน ที่คาดหวัง งานที่ดี และงานที่ดีเลิศ

การวิเคราะห์ข้อมูลปรากฏว่า ผู้นำซึ่งให้ความสำคัญกับบุคคลเป็นรายบุคคล การกระตุ้น ด้านสติปัญญา และมีความสามารถพิเศษ จะช่วยสนับสนุนผลการปฏิบัติงานของธุรกิจให้ดี ผู้นำซึ่ง ใช้เทคนิคการบริหารด้วยการมีข้อยกเว้น และการให้รางวัลด้วยการเสริมแรงในทางบวก ดูเหมือนว่าการปฏิบัติงานน้อยกว่า ดังนั้น ผู้วิจัยจึงสรุปว่าการช่วยเหลือหรือสนับสนุนในทางบวกแก่ หน่วยธุรกิจนั้น ผลการปฏิบัติงานจะมาจากพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปมากกว่า
6.4 ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปของ Burns และ Bass
6.4.1 ผู้นำเชิงปฏิรูปของ Burns
Burns (1978) อธิบายผู้นำเชิงปฏิรูปว่าเปรียบเสมือนกระบวนการที่ผู้นำ
และผู้ตามต่างยกย่องซึ่งกันและกัน เพื่อยกระดับคุณธรรม และการจูงใจให้สูงขึ้นภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป จะมีการแสวงทางยกระดับจิตสำนึกของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการจูงใจให้เกิดความสนใจ และอุดมการณ์ตลอดจนค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงขึ้น เช่น ความเป็นอิสระ เสรีภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และให้ความสำคัญกับมนุษย์ มิใช่ขึ้นอยู่กับอารมณ์ เช่น ความดีและ ความเลว ความริษยา ความโลภ หรือ ความเกลียด
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปจะทำให้เกิดความต้องการ การปฏิบัติตามคำสั่งในกลุ่มของผู้ใต้บังคับ
บัญชาสูง ผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำการประเมินผลการปฏิบัติงานของทุกคนทุกๆวัน ว่าการปฏิบัติงานนั้นดีขึ้นหรือไม่ สำหรับ Burns แล้ว เชื่อว่า ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นการแสดงบทบาทของใครก็ได้ ในองค์การ ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งใดย่อมเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลกับผู้ร่วมงาน หรือระหว่างผู้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นสิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้ทุกวัน
ดังนั้น Burns จึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำคือ กระบวนการอย่างหนึ่ง ซึ่งไม่การการกำหนดกฎเกณฑ์ของการกระทำ เขายังได้อธิบายต่อไปว่า ภาวะผู้นำเปรียบเสมือนเป็นพลังของ การวิวัฒนาการภาวะความสัมพันธ์ระหว่างกัน ซึ่งผู้นำต้องปฏิบัติการกระตุ้นโดยการจูงใจอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้รับการตอบสนองจากผู้ใต้บังคับบัญชา รวมทั้งส่งเสริมพฤติกรรมจนกว่าจะได้รับการตอบสนอง หรือขจัดปัญหาและอุปสรรคที่ขวางกั้นออกไป เพื่อให้เกิดความราบรื่นใน การปฏิบัติงาน ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปพิจารณา ได้ว่าอะไรเป็นกระบวนการใช้อิทธิพลในระดับจุลภาค ระหว่างบุคคล และอะไรเป็นกระบวนการในระดับมหภาค ในการกระจายอำนาจ ให้เกิด การเปลี่ยนแปลงระบบการวิเคราะห์ ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปจะมีขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบ การแสดงออก และการขจัดข้อขัดแย้ง ระหว่างกลุ่มของบุคคล เพื่อให้เกิดการจูงใจส่วนบุคคล ข้อขัดแย้งต่าง ๆ ระหว่างกลุ่มย่อย ๆ จะทำให้วิถีชีวิตการทำงานของผู้นำมีความยุ่งยากมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็สามารถใช้เป็นประโยชน์ได้ กล่าวคือเป็นช่องทางนำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์
6.4.2 ผู้นำเชิงปฏิรูปของ Bass
Bass (1990) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ว่าเป็นผู้นำที่มี
ผลกระทบต่อผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้ใต้บังคับบัญชาจะให้ความไว้วางใจ การยกย่องชมเชย ความจงรักภักดี และให้ความนับถือในตัวของผู้นำนั้น ผู้นำสามารถเปลี่ยนแปลงผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ดังนี้
1) ทำให้พวกเขามองเห็นความสำคัญ และคุณค่าของผลการปฏิบัติงาน
2) ชี้นำให้เกิดความสนใจในผลประโยชน์ที่ตนเองได้รับจากองค์การ
หรือจากทีม
3) ทำให้กระตุ้นให้เกิดความต้องการในระดับสูง

6.5 จุดแข็งและจุดอ่อนของทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป
6.5.1 จุดแข็ง
นับตั้งแต่เริ่มต้นจนระยะขั้นตอนที่พัฒนาในปัจจุบัน พบว่าทฤษฎีภาวะ
ผู้นำเชิงปฏิรูปมีจุดเด่นหลายประการ ได้แก่
1) ภาวะผู้นำปฏิรูป จากผลการวิจัยในแง่มุมมองต่าง ๆ มากมายรวมทั้ง
การศึกษาเชิงคุณภาพจากผู้นำที่มีชื่อเสียงในบริษัทขนาดใหญ่ และองค์การที่มีชื่อเสียง มีผลการศึกษา
วิจัยที่รวบรวมตั้งแต่ ค.ศ. 1970 เป็นต้นมา พบว่าความสามารถพิเศษ เป็นลักษณะสำคัญของการเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปโดยตรง
2) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป มีความดึงดูดใจในเชิงการหยั่งรู้ โดยมุมมองของ
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป อธิบายว่า ผู้นำ คือ บุคคลที่อยู่แนวหน้าในการกระทำ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแก่ผู้อื่น ซึ่งเป็นความหมายที่สอดคล้องกับสังคม เข้าใจต่อบทบาทของผู้นำ คนส่วนใหญ่จึงประทับใจต่อผู้นำเชิงปฏิรูป เพราะมีผลที่ตรงกับความต้องการของตนในแง่ผู้นำจะช่วยสร้างวิสัยทัศน์ในอนาคตให้เกิดขึ้นได้
3) ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป เชื่อว่า ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้น
ระหว่างผู้ตามและผู้นำ เป็นกระบวนการที่สอดคล้องกับความต้องการทั้งสองฝ่ายดังนั้น ภาวะผู้นำ
จึงมิใช่เป็นความรับผิดชอบฝ่ายเดียวของผู้นำ แต่เกิดจากบทบาทร่วมกันระหว่างผู้ตามมากกว่า
โดยยึดความต้องการของผู้อื่นเป็นจุดเน้นของการเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ผลที่ตามมาคือ ผู้ตามได้รับ
การยอมรับว่า เป็นผู้สำคัญในกระบวนการภาวะผู้นำดังกล่าว ทั้งนี้ลักษณะปรุงแต่งจากผู้ตาม
คือ กลไกสำคัญของกระบวนการเป็นภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป (Bryman, 1996)
4) แนวคิดภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ในมุมมองเกี่ยวกับภาวะผู้นำที่กว้างกว่า
ภาวะผู้นำตามรูปแบบแนวคิดอื่น กล่าวคือรูปแบบภาวะผู้นำตามแนวคิดอื่นส่วนใหญ่จะมีพื้นฐานตรงกันในแง่ที่ว่าผู้นำใช้การให้รางวัล เพื่อแลกเปลี่ยนกับการทำงานที่บรรลุเป้าหมายอย่างไร ซึ่งเป็นกระบวนการของผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนั่นเอง ในขณะที่ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป จะมีลักษณะมุมมองแบบหลากหลายมิติด้วยการขยายภาพกว้างของภาวะผู้นำที่คลอบคลุมทั้งกระบวนการแลกเปลี่ยนด้วยรางวัล ตลอดจนถึงการที่ผู้นำให้การเอาใจใส่ต่อความต้องการ และความเจริญงอกงามของผู้ตามอีกด้วย ( Bass,1985)
5) ผู้นำเชิงปฏิรูปให้น้ำหนักและความสำคัญในเรื่องความต้องการเรื่อง
ค่านิยมของผู้ตาม โดย Burns (1985) เห็นว่าภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นความพยายามของผู้นำใน
การยกระดับมาตรฐานความรับผิดชอบ ด้านศีลธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น รวมทั้งการพยายามจูงใจ ผู้ตามให้เปลี่ยนจากยึดประโยชน์ส่วนตัวมาเห็นแก่ประโยชน์ของหมู่คณะ (Howell &.Avolio,1992 Shamir et al.1993) ด้วยจุดเน้น ดังกล่าวนี้จึงทำให้แนวคิดภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ที่แตกต่างชัดเจนไปจากทฤษฎีภาวะผู้นำอื่น เพราะมีการเน้นมิติด้านศีลธรรม บางคนจึงเรียกว่าเป็นภาวะผู้นำเชิงศีลธรรมและด้วยจุดเน้นในแง่นี้เอง ทำให้ผู้นำที่โด่งดังแต่ใช้อำนาจด้วยการบังคับบัญชาข่มขู่ เช่น อะดอฟ ฮิตเลอร์ หรือ มุสโซลินี จึงไม่สามารถเรียกว่าเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปได้

6.5.2 จุดอ่อน
ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป มีจุดอ่อนอยู่หลายประการเช่นกัน ได้แก่
1) ขาดกรอบความคิดเชิงมโนทัศน์ที่ชัดเจน ทั้งนี้เพราะเป็นทฤษฎีที่มี
มุมมองกว้างและหลากหลายมิติ จึงคลอบคลุมหลายประเด็น เช่น การสร้างวิสัยทัศน์ การจูงใจ การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง การสร้างความศรัทธาไว้วางใจ การใส่ใจฟูมฟัก ผู้ตามและการแสดงบทบาทสถาปนิกสังคม เป็นต้น การที่จะหล่อหลอมประเด็นเหล่านี้เข้าด้วยกัน เพื่อที่จะสร้างเป็น คำนิยามใหม่ของผู้นำเชิงปฏิรูป จึงไม่อาจทำได้โดยง่ายดังทฤษฎีอื่นทั่วไป หรืออย่างมากก็เพียงเปรียบเทียบแนวคิดบางประเด็นกับทฤษฎีอื่น เช่น Bryman (1996) เปรียบเทียบพบว่าภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป ผู้นำเชิงความสามารถพิเศษเหมือนกัน หรือเป็นเช่นเดียวกัน แต่โดยความจริงแล้ว ความสามารถพิเศษ เป็นองค์ประกอบหนึ่งของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป (Bryman,1985)
2) จุดอ่อนหนึ่งของภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปก็คือ มักจะวิธีการตีความแบบ
พื้น ๆ ที่ดูง่ายจนเกินไป เช่น ใช้คำว่า “ถ้าไม่เป็นอย่างนั้น ก็ต้องเป็นอย่างนี้” โดยไม่สามารถบอกระดับความมากน้อย จึงเป็นไปได้ยากที่จัดภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป อยู่ต่อเนื่องของภาวะระดับผู้นำที่มีระดับขั้น
3) มีข้อวิพากษ์วิจารณ์ว่า ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปมองในเชิงคุณลักษณะ
นิสัยด้านบุคลิกภาพ หรือมาจากอำนาจบารมีโน้มน้าวส่วนบุคคล มากกว่าแง่พฤติกรรม ซึ่งเป็น ที่สามารถเรียนรู้หรือสอนได้
โดยถ้าเป็นเรื่องของลักษณะนิสัยแล้วแนวคิดของทฤษฎีนี้ไม่อาจ จัดฝึกอบรมพัฒนาบุคคลได้ เพราะจะมีปัญหาว่าการสอนให้บุคคลเปลี่ยนคุณลักษณะ ของตนจะทำอย่างไร อย่างไรก็ตามทฤษฎีนี้ได้ปรับปรุงมาเน้นเรื่องพฤติกรรมผู้นำมากขึ้นในระยะต่อมา
นอกจากนี้ยังมีปัญหาจากการใช้คำว่า หรือ “ปฏิรูป” ทำให้เกิดภาพของบุคคลหนึ่งที่โดดเด่นในฐานะที่สำคัญของกระบวนการภาวะผู้นำขึ้น เช่น เมื่อพูดว่า “สร้างวิสัยทัศน์”หรือทำให้มองว่า ผู้นำเท่านั้นคือวิสัยทัศน์ ในขณะที่ผู้ตามเป็นเพียงตัวป้อนของกระบวนการเท่านั้น จึงทำให้แนวโน้ม ที่จะมองว่า ผู้นำเชิงปฏิรูป คือ บุคคลที่มีคุณสมบัติพิเศษที่สามารถเปลี่ยนแปลงผู้อื่นได้ มุมมองเช่นนี้จึงสะท้อนความเชื่อเรื่องคุณลักษณะของผู้นำเชิงปฏิรูปนั่นเอง
4) มีบางคนวิพากษ์วิจารณ์ ผู้นำเชิงปฏิรูป วางตนเหมือน “ ชนชั้นนำ ”
(Elitst) และขาดความเป็นประชาธิปไตย ทั้งนี้ เพราะผู้นำเชิงปฏิรูป มักมีบทบาทโดยตรงในการสร้างการเปลี่ยนแปลง การสร้างวิสัยทัศน์และการผลักดันสู่ทิศทางใหม่ สิ่งเหล่านี้ยิ่งตอกย้ำว่าการกระทำแยกเป็นอิสระจากผู้ตาม หรือไม่ก็เป็นการวางตนอยู่เหนือความต้องการของผู้ตาม และแม้ว่า คำวิจารณ์ว่าเป็นชนชั้นนำจะได้รับการพิสูจน์ว่าไม่จริงโดย (Bass & Avolio,1994) ให้ความเห็นว่า ผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถเป็นได้ทั้งผู้กำกับและผู้มีส่วนร่วม ทำนองเดียวกันก็เป็นได้ทั้งประชาธิปไตยและเผด็จการ แต่คำวิพากษ์วิจารณ์ยังมีสาระที่มีเหตุผลอยู่บ้าง
5) คำวิพากษ์วิจารณ์อีกประการหนึ่ง คือ ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปมีพื้นฐาน
มาจากข้อมูลเชิงคุณภาพของบุคคลที่เป็นผู้นำสูงสุดขององค์การ แต่มิได้มาจากผู้นำแบบอื่น ๆ ที่อยู่นอกองค์การและไม่เป็นระดับสูงสุด คำถามจึงเกิดขึ้นว่า ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปเกิดขึ้นได้กับผู้นำระดับล่างขององค์การหรือผู้นำอื่นที่ไม่เป็นองค์การได้หรือไม่ ซึ่งต่อมา Bass และคณะได้ทำการวิจัย ในประเด็นดังกล่าว ในเชิงปริมาณ สรุปว่าภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถประยุกต์ใช้ได้กับผู้นำทุกระดับขององค์การ รวมทั้งผู้นำในลักษณะอื่นที่ไม่ใช่องค์การอีกด้วย อย่างไรก็ตามผลวิจัยไม่ได้อธิบายว่า จะสามารถประยุกต์ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูป เข้ากับผู้นำที่อยู่ระดับล่างในองค์การได้อย่างไร
6) คำวิพากษ์วิจารณ์สุดท้ายที่จะกล่าวถึง คือ ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปมี
โอกาสถูกนำไปใช้ในทางที่ผิดได้ เนื่องจากภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปเกี่ยวกับเรื่องการเปลี่ยนแปลงค่านิยมของบุคคล และนำพาให้ไปสู่วิสัยทัศน์ใหม่ ปัญหาคือใครจะเป็นผู้พิจารณาว่าทิศทางใหม่นั้นถูกต้องและพิสูจน์ได้ว่าเป็นจริง ใครคือผู้ตัดสินว่าวิสัยทัศน์ดีกว่า และถ้าค่านิยมที่ผู้นำไปใช้ในการนำผู้ตามของตนนั้นไม่ดีกว่า หรือถ้าค่านิยมดังกล่าวไม่เป็นไปตามสมมติฐานที่คาดไว้แล้ว ใครเป็นผู้รับผิดชอบ นอกจากนั้นการที่ผู้นำมีคุณลักษณะท่าด้านความสามารถพิเศษ อาจทำให้เกิดความเสี่ยงขึ้นต่อองค์การ เนื่องจากถูกนำไปใช้ในทางที่ผิด มีวัตถุประสงค์เชิงทำงายก็เป็นไปได้ เช่นกัน ( Howell & Avolio,1993 ) ทั้งนี้เคยมีเหตุการณ์ทางประวัติศาสตร์เกิดขึ้นมาแล้ว เมื่อบุคคลที่มีคุณลักษณะความสามารถพิเศษ ใช้อำนาจแบบบังคับข่มขู่ นำประชาชนจำนวนมากมาพบความหายนะในสงครามใหญ่ๆ ด้วยเหตุการณ์นี้ การใช้ภาวะผู้นำเชิงปฏิรูปจึงเป็นประเด็นสำคัญที่บุคคล และองค์การจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ แม้แต่อดีตผู้นำประเทศไทยบางคน ที่ดูเหมือนเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ที่มักจะเปลี่ยนแปลงอะไรต่าง ๆ นานา “คิดใหม่ทำใหม่” ที่อาจจะดูว่าเป็นผู้นำแนวใหม่นั้น การใช้อิทธิพลของผู้นำเชิงปฏิรูปเป็นทิศทางที่ถูกต้องเหมาะสมมากน้อยเพียงไร หากจะต้องปฏิบัติตามในสิ่งที่ไม่ถูกต้องอาจส่งผลเสียหายอย่างใหญ่หลวงก็เป็นได้
6.6 คุณสมบัติของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป
6.6.1 คุณสมบัติโดยมีความสามารถพิเศษเป็นพื้นฐาน มีวิสัยทัศน์และมีความ
เข้าใจตระหนักในภารกิจที่ได้รับเป็นบุคคลที่ผู้ใต้บังคับบัญชาให้การยกย่องนับถือและให้ความเชื่อถือเช่น Steve Jobs เป็นผู้สร้าง Apple Computer แสดงให้เห็นความสามารถพิเศษ โดยเน้นย้ำให้เห็นถึงความสำคัญในการสร้างเครื่องคอมพิวเตอร์แบบ Macintosh
6.6.2 แรงบันดาลใจ สามารถสื่อสารให้รู้ซึ้งถึงความคาดหวังที่สูงใช้สัญลักษณ์
เพื่อแสดงให้เห็นถึงความสำคัญ ด้วยวิธีการอย่างธรรมดาง่าย ๆ เช่น ในภาพยนตร์เรื่อง George C. Scott ยืนอยู่บนเวทีต่อหน้ากองทหารของเขาซึ่งมีหลังฉากเป็นธงชาติอเมริกัน
6.6.3 การกระตุ้นให้เกิดสติปัญญา สนับสนุนให้เกิดความเฉลียวฉลาด ให้มี
ความคิด มีเหตุผลและสามารถแก้ปัญหาได้อย่างรอบคอบ เช่น ผู้บังคับบัญชากระตุ้นให้มองถึงปัญหาที่ยากอย่างมากในอีกรูปแบบหนึ่ง
6.6.4 การมุ่งเป็นรายบุคคล ให้ความสนใจในแต่ละตัวบุคคลและให้ความสนใจ
ต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนในลักษณะเฉพาะเป็นราย ๆ ไปรวมทั้งให้การสอนงาน และแนะนำในเรื่องต่าง ๆ
ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ที่สามารถนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง ในเรื่องที่สำคัญ ๆ ผู้นำเชิงปฏิรูปมีความสามารถที่จะนำการเปลี่ยนแปลง ในเรื่องวิสัยทัศน์ที่มีต่อองค์การกลยุทธ์ และวัฒนธรรม เช่นเดียวกับที่มีการส่งเสริมให้มีความคิดสร้างสรรค์ในตัวสินค้าและเทคโนโลยี ผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่มีการใช้แรงจูงใจ ที่จะควบคุมในการจัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่จะมุ่งเน้นไปสู่การใช้วิสัยทัศน์ ค่านิยมร่วม และความคิดในการสร้างสัมพันธภาพ ในกิจกรรมที่มีความหลากหลายต่าง ๆ และหาทางที่จะสร้างเกณฑ์พื้นฐานทั่วไปกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ ผู้นำเชิงปฏิรูปคือจะขึ้นอยู่กับค่านิยมของบุคคล ความเชื่อและคุณภาพของผู้นำมากกว่า
การเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปมักจะทำงานในเชิงรุก (Proactive) มากกว่าจะตั้งรับ (Reactive) กล่าวคือ การทำงานที่มีการวางแผนล่วงหน้าอย่างละเอียดรอบคอบ ได้แก่ 1) การรู้จักตนเอง (Self –Awareness) 2) มีจินตนาการ (Imagination) 3) มีวิจารณญาณ (Conscious) และ 4) มีความมุ่งมั่นที่เป็นอิสระ (Independenct Will ) เป็นต้น

ที่มาของบทความ:
เอกสารประกอบคำบรรยาย วิชา ภาวะผู้นำ ของ ดร.สมจิต  สงสาร
มหาวิทยาลัยกรุงเทพธนบุรี